Ситуация 5.3.5 Планы и рекомендации Описание ситуации

Отдел маркетинга фирмы-импортера высококачественных алкогольных напитков провел исследование вкусов покупателей и мотивов приобретения коньяков и виски известных марок. В результате исследования был сформирован прогноз по объемам сбыта и составлены предложения по плану закупок. Отдел закупок, ознакомившись с этими предложениями, обвинил маркетологов в некомпетентности и отказался принимать в расчет их предложения.

У отдела закупок существовали налаженные связи с поставщиками. Формирование плана закупок в соответствии с предложениями отдела маркетинга потребовало бы перераспределения объемов закупок между поставщиками, поиска новых поставщиков. Существовал также риск испортить отношения со старыми поставщиками, рассчитывавшими на определенные объемы закупок. Встречное предложение отдела закупок состояло в том, чтобы отдел маркетинга не шел на поводу у стихийно складывающегося спроса, а больше внимания уделял его формированию, направляя основные усилия на продвижение тех марок, которые поставляет отдел закупок.

В разгорающийся конфликт были втянуты все сотрудники обоих отделов. Вместо решения текущих задач сотрудники отделов были заняты обсуждением сложившейся ситуации и поисками недостатков у оппонентов. Дело дошло до обвинений в сознательном злом умысле и желании причинения ущерба фирме.

Руководство фирмы было поставлено перед серьезной проблемой, от решения которой зависели и отношения внутри коллектива, и финансовые результаты деятельности.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству фирмы?

К анализу

Причиной конфликта явилось нарушение интересов сотрудников отдела закупок. Принятие предложений маркетологов привело бы к существенному увеличению объема их работы без увеличения оплаты. Кроме того, возникала опасность разрыва налаженных связей с поставщиками. Это порождало неуверенность, увеличивало риск неудачи. Привычная рабочая ситуация становилась неопределенной и плохо предсказуемой. Неудивительно, что отдел закупок всеми возможными способами сопротивлялся принятию предложений отдела маркетинга.

Данная ситуация является ярким примером так называемых структурных конфликтов организации. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта.

Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между:

     ? бухгалтерией и основными подразделениями: осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами;

     ? производственными отделами и отделами маркетинга: главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т. п.

Ситуация 5.3.6 Реорганизация Описание ситуации

Строительно-монтажное управление, ранее входившее в состав строительного треста, после приватизации обрело независимость и столкнулось с необходимостью самостоятельно искать заказчиков на рынке строительных работ. Поскольку общий кризис в экономике сказался и на строительстве, поиск заказов оказался непростой задачей. Некоторое время удавалось держаться на старых связях и знакомствах начальника управления. Однако скоро стало ясно, что изменилась структура спроса, изменился состав заказчиков. Вместо крупных государственных организаций, заказывавших строительство крупных административных и общественных зданий, появились частные лица, которые заказывали строительство небольших загородных коттеджей, новые коммерческие организации, которые заказывали внутреннюю реконструкцию и отделку офисных помещений. Вести такие работы по сложившейся технологии было невозможно. Кроме того, сильная конкуренция требовала постоянного контроля рынка.

Все эти условия потребовали серьезных организационных и кадровых изменений. В структуре управления был создан отдел изучения рынка, в службе главного инженера появилось подразделение, задачей которого было изучение и внедрение новейших технологий и материалов. Значительному сокращению должен был подвергнуться рабочий персонал, особенно монтажники крупноблочных бетонных конструкций. Реорганизации подверглись практически все подразделения.

Руководители подразделений соглашались, что старая структура управления нежизнеспособна в новых условиях, что реорганизация необходима. Был составлен план мероприятий, в котором была расписана по срокам вся последовательность действий, назначены ответственные за каждое мероприятие. Казалось, что теперь дела должны пойти на лад. Однако первые же недели показали, что реорганизация пробуксовывает:

     ? намеченные сроки срываются;

     ? мероприятия не проводятся;

     ? вновь образованный отдел маркетинга не может дать сколько-нибудь вразумительных рекомендаций по участию в конкурсах;

     ? транспортный цех не в состоянии осуществить оперативное маневрирование техникой и рабочей силой;

     ? попытки внедрить новые материалы и технологии наталкиваются на сопротивление рабочих, поддерживаемое прорабами.

Главный инженер управления был вынужден проводить все рабочее время в переездах с одной площадки на другую, улаживая конфликты, решая организационные проблемы и контролируя ход работ. Все чаще и чаще стали звучать заявления о том, что начальник управления не в состоянии обеспечить должный уровень руководства. Начальник управления обвинял главного инженера в том, что тот не занимается своим прямым делом – разработкой технической политики, – а погряз в мелочах, подменяя прорабов и начальников участков.

Приглашенные на этой стадии развития событий внешние консультанты констатировали, что реорганизация была намечена в правильном направлении, но она не имела необходимого социально-психологического, кадрового и организационного обеспечения. Не проводилась в необходимом объеме разъяснительная работа в коллективах управления, не была запланирована учеба специалистов, которым предстояло работать с новыми материалами и новыми технологиями. На должность начальника отдела маркетинга был назначен бывший начальник отдела снабжения, не имевший необходимой подготовки и опыта работы в сфере маркетинга. В результате и управленческий, и исполнительский персонал оказался дезорганизованным, сбитым с толку и воспринимал изменения только как угрозу своему личному благополучию, а не как необходимый этап роста и развития во имя будущего успеха.