4. Методы планирования организации работы подразделения

Планирование работы с персоналом в организации - это достаточно сложный процесс, он включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного трудового коллектива.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимым количестве в соответствие с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

1) обобщённый анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

2) анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

3) определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

4) расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

5) сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

6) планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется по средствам определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих- сдельщиков или рабочих- повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

– количество изделий i – й номенклатурной позиции;

– время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i – й номенклатурной позиции;

– время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i – й позиции;

– коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе – уровень производительности, уровень использования времени) рассчитывается следующим образом:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификаций сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

где ч – численность управленческого персонала отдельной профессии, специальности, подразделения и т. п.;

n – количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;

– среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i – го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год);

– время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i- го вида управленческих функций;

Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

– коэффициент необходимого распределения времени;

– коэффициент фактического распределения времени;

– время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени ( ) рассчитывается следующим образом:

где – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во время, необходимом для определенного процесса ( ); как правило, находится в пределах 1,2 < < 1,4; – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени ( ) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого – либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого – либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать такой вид:

Ч=

Так как величины и в этом случае неизвестны.

Метод расчета по номерам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат – метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживающих машин, агрегатов и других объектов.

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле:

Норма обслуживания =

где n – количество видов работ по обслуживанию объекта;

– время, необходимое для выполнения единицы объема i – го вида работ;

– число единиц объема i – го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади);

– полезный фонд времени работника за день (смену);

– время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в .

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работником по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания:

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планово промежутка времени из – за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объёмом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его планового поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.