4. Организационная структура управления и принципы ее построения

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и обязанностей.

Элементы организационной структуры управления:

1. Звено – это структурные подразделения и специалисты, выполняющие соответствующие функции управления.

2. Уровень управления – совокупность звеньев управления, занимающих организационную ступень в системах управления организацией. Ступени находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

Виды уровней управления:

1. Институциональный уровень - включает управление высшего звена (председатель совета директоров, президент, вице-президент, правление), обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.

2. Управленческий уровень – это управление среднего звена (руководители отделений, исполнительный директор), обеспечивают реализацию политики функционирования организации. Эти руководители имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решения.

3. Технический уровень - это управление низшего звена (мастера, бригадиры, контролеры), они отвечают за доведение конкретных заданий до исполнителей.

3. Связи горизонтальные и вертикальные.

Выделим и охарактеризуем виды организационной структуры управления.

1. Линейная организационная структура управления – характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Здесь каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В данной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина).

2. Функциональная организационная структура управления - где управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. В организации специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия). Общие решения линейного руководителя конкретизируют функциональные специалисты.

3. Линейно – функциональная (штабная) структура управления - здесь всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). Штаб получает и анализирует информацию, подготавливает проекты, решения, текущее консультирование руководства.

4. Матричная организационная структура - создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно – целевой (управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации).

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание концентрируется на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению программы.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.

В рамках программно – целевой структуры (горизонтальная) организуется управление программами (проектами, темами). При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены ему, а с линейными руководителями, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

При матричной структуре организации отношения между руководителями и подчиненными могут быть формальными и неформальными. Именно поэтому она позволяет компании наиболее быстрое достижение положительных результатов.

Для того, чтобы создать организационную структуру управления используют проектирование.

Проектирование - это совокупность действий в организации для достижения поставленной цели и реализации выбранной стратегии.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из 3 основных этапов:

1. Анализ оргструктур

2. Проектирование

3. Оценка эффективности

I этап – анализ организационной структуры – здесь определяют насколько структура управления рационально с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

1. Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?).

2. Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственность, выделение в самостоятельные структуры каких то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание аппарата управления необходимого промежуточным звеньям.

3. Функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством, изменение подходов в мотивации работников.

4. Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

В результате можно уяснить и выявить «узкие» места в деятельности организации.

II этап – проектирование организационной структуры – где используются следующие методические подходы к проектированию:

1. Метод аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

2. Экспертный метод– базируется на изучении предложений экспертов – специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры.

3. Метод структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующие совмещения с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4. Метод организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических или графических описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования организационной структуры управления организацией обычно решаются следующие задачи:

1. Определение типа структуры управления.

2. Уточнение состава и количество подразделений по уровням управления.

3. Численность административно – управленческого персонала.

4. Характер соподчиненности между звеньями организации.

5. Расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к ОСУ и принципам их построения.

Требования к организационной структуре:

1. Оптимальность – структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность – чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность – структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, обеспечивать бесперебойность связи в структуре.

4. Экономичность – нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость – способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления – неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления зависит от того, насколько при проектировании ее соблюдались принципы проектирования:

1. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя.

2. Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации).

3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе.

4. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде.

Таким образом, в процессе проектирования организационной структуры различают три стадии:

1. Аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению организационной структуры).

2. Проектную (моделирование структуры управления).

3.Организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

III этап – оценка эффективности организационной структуры.

Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.