Основные вопросы для формулирования базовых ценностей

№	Вопросы для формулирования базовых ценностей
1	Чем мы дорожим?
2	Какие идеи мы поддерживаем?
3	Как мы относимся друг к другу?
4	Что мы думаем о заинтересованных лицах?
5	Какова культура нашей организации?

Кодекс этических норм позволяет создать организационную среду с четко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение нормой жизни. К основным этапам формирования организационной культуры можно отнести следующие:

• формирование принципов, подходов, ценностей, внутренних норм поведения на основе выбранной миссии и видения компании;

• изучение сложившейся организационной культуры, выявление позитивных и негативных ценностей;

• разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения и определение мер, направленных на устранение негативных ценностей;

• оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых изменений.

Культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. [52]

Высший управленческий аппарат должен служить примером для сотрудников компании. Например, если компания выбирает стратегию, связанную с минимизацией издержек, то менеджерам необходимо быть умеренными в своих запросах и т. п.

Очень часто элементы корпоративной культуры связывают с основателем компании или другими влиятельными лидерами организации. Преемственность культурных традиций и ценностей позволяют сохранить лицо компании и приверженность персонала даже при смене руководства. Актуальной является ситуация, когда лидер организации, уходящий «от дел» готовит свою смену в ключе сохранения ценностной ориентации.

Руководство компании должно заботиться о репутации фирмы. Деловая репутация  - это общее сложившееся мнение о качествах, достоинствах и недостатках организации в сфере делового оборота, которое определяет отношение к ней и может приносить сверхнормативную прибыль. Положительная репутация является частью нематериальных активов компании.

Социальная окружающая среда настолько сильно влияет на людей, что они либо начинают работать так, чтобы превзойти других, либо относятся к работе безразлично. Некоторые культуры активны и поощряют членов организации к творчеству и производительности, другие культуры запрещают творчество, подавляя человеческие стремления и усилия к развитию. При найме сотрудников помимо оценки деловых и профессиональных качеств необходимо учитывать возможность кандидатов адаптироваться к существующей корпоративной культуре.

Организация, где нормой является стремление к совершенствованию, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Ее корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика направлена на повышение эффективности и активизацию деятельности сотрудников компании.

В условиях постоянно изменяющейся внешней среды, для быстрого к ней приспособления требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы фирме адаптироваться к переменам.

В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы уверены, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести фирме пользу. В таких фирмах поощряется предпринимательство и инициатива всех категорий работников, а методы ведения работы претерпевают изменения для адаптации к меняющимся условиям рынка. Однако Руководство компании с адаптируемой культурой проводит изменения только тогда, когда они действительно необходимы, придерживаясь основных принципов ведения бизнеса.

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для стратегического развития, к которым могут относиться [30]:

• поведение руководителя;

• заявления, призывы, декларации руководства;

• реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях;

• обучение персонала;

• стимулирование и мотивация;

• отбор в организацию;

• формирование организационных традиций и порядков;

• внедрение корпоративной символики.

Для разных стран, отраслей и предприятий эффективной является разная организационная культура.

Современные руководители и управляющие рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчить продуктивное общение между ними. Для создания в организации благоприятного рабочего климата, при подборе персонала необходимо научиться оценивать степень совместимости культурных особенностей и ценностей предприятия и конкретной личности.

Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес – культур определяют преобладание в национальной культуре индивидуализма или групповой ориентации. В интервью А. И. Наумова, заместителя директора школы бизнеса МГУ, опубликованного в журнале «Эксперт», приводятся некоторые данные в области исследования российской культуры: «наши исследования показали, что русские опасаются, что при групповой работе кто-то прокатится зайцем за их счет…; Россияне считают, что группа является наиболее важной частью организации…, для россиянина группа всегда была очень важна, как для черепахи панцирь – для защиты от безнравственности и безответственности власти; ... под участием в управлении в России понимается следующее: человек пытается пролезть наверх и дать какие–то предложения, чтобы заявить о себе, но не собирается брать на себя ответственность за реализацию проекта или хотя бы его части». [4] То есть в России существует проблема, связанная с разделением ответственности за достижение конечного результата. Смягчить влияние данной проблемы, можно используя концепцию разделенного лидерства, построенную на том, что не обязательно должен существовать постоянный лидер и на каждом этапе работы функции лидера может выполнять наиболее достойный в данной ситуации член коллектива.