Билет № 4

1. Сущность неаддитивности систем. Пример.

Неаддитивность. Относится к свойствам, характеризующие сущность и сложность системы.

Характеризуется принципиальной несводимостью свойств системы к сумме свойств составляющих её компонентов и невыводимостью свойств системы из свойств компонентов. Каждый компонент может рассматриваться только в его связи с другими компонентами системы. С другой стороны, функционирование системы не может быть сведено к функционированию отдельных её компонентов. Совокупное функционирование разнородных взаимосвязанных компонентов порождает качественно новые функциональные свойства целого, не сводящиеся к сумме свойств его компонентов.

Сумма свойств (параметров) или отдельное свойство системы не равны сумме свойств её компонентов, а из свойств системы нельзя вывести свойства её компонентов.

Пример.

1. Все детали как компоненты технической системы технологичны, а изделие нетехнологично, так как неудачна его компоновка, сочетание деталей сложное. При проектировании изделия не соблюдался принцип: простота конструкции — мерило ума конструктора. Для обеспечения технологичности технической системы необходимо упростить ее кинематическую схему и компоновку, сократить количество составных частей, обеспечить примерно одинаковую точность соединений.

2. Основными задачами отдела маркетинга фирмы как системы являются разработка стратегических нормативов конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, стратегии ее функционирования и развития, формирование и реализация политики рекламы, товародвижения. Основной задачей исследовательской организации можно назвать изыскание средств и методов реализации нормативов конкурентоспособности; задачей конструкторской организации — воплощение упомянутых нормативов в проектно-конструкторской документации; производственных подразделений — материализация нормативов через проекты и т.д. А критерием функционирования фирмы в целом служит максимизация вновь созданной или добавленной стоимости при соблюдении норм законодательства, т.е. цели системы совершенно не совпадают с целями ее компонентов, а каждый компонент в системе выполняет свои задачи, приводящие к реализации ее целей.

2. Матричные модели анализа стратегических альтернатив.

Относятся к Этапу 5 стратегического планирования – «Анализ стратегических альтернатив» См. Билет №13 вопрос №1 Этап 5. Перечислить «Инструменты» и рассказать о них.

1. SWOT-анализ См. Билет №2 вопрос №2

2. Метод поиска новых сзх

Выбор метода поиска новых стратегических зон хозяйствования осуществляется исходя из уровня нестабильности среды.

На основе использования матриц БКГ, McKinsey, Томпсона—Стрикленда, СПбГТУ, делового экрана в координатах любой исходной матрицы, а также дополнительных приемов и моделей, призванных расширить их аналитические возможности, можно осуществить оценку стратегии реструктуризации бизнес-портфеля фирмы и распределение располагаемых стратегических финансовых ресурсов между направлениями бизнеса, т.е. провести упрощенный анализ набора СЗХ:

• ранжировать СЗХ с учетом перспектив их развития;

• изменить стратегии фирмы в некоторых (или всех) СЗХ из действующего портфеля;

• выделить слабые СЗХ, от которых целесообразно избавиться;

  • поставить на обсуждение вопрос о необходимости диверсификации в новые СЗХ, осуществить их поиск, оценку целесообразности и возможности входа в новые зоны (с помощью дополнительных моделей):

  • оценить эффективность капиталовложений в оставшихся и новых СЗХ:

  • определить общий объем стратегических инвестиционных ресурсов;

  • распределить ресурсы по направлениям деятельности в порядке убывания приоритетов СЗХ (необеспеченные ресурсами СЗХ отбрасываются).

Рисунок 13. Применимость методов поиска новых СЗХ и выбора стратегии их развития

Несмотря на совершенствование матричных моделей, развитие их возможностей с помощью дополнительного инструментария, основанный на них упрощенный анализ набора СЗХ имеет ряд общих недостатков, проявляемых в той или иной степени в зависимости от конкретного вида выбранной модели и квалификации исследователя (аналитика, менеджера, консультанта):

• обеспечивает лишь краткосрочную перспективу распределения ресурсов между СЗХ, но не предоставляет оптимальности набора на длительную перспективу;

• существует опасность снятия с финансирования СЗХ с начальной фазой ЖЦ;

• не учитывается потребность переброски кадровых ресурсов со старых на вновь образованные СЗХ;

• не учитывается синергетический эффект (т.е. разница между совокупным эффектом стратегий в разных СЗХ и суммой частных эффектов); например, ликвидировав какую-то «собаку», фирма может оказаться без необходимых комплектующих;

• отсутствует ответ, какие взаимозависимости между зонами следует поддерживать;

• не сравниваются выгоды от новых капиталовложений и диверсификации на базе существующих мощностей (возможности последней могут быть выше);

• требуется законченный анализ по всему портфелю СЗХ, что требует больших временных, трудовых и финансовых затрат, которыми фирмане всегда располагает;

• неясно, как защитить бизнес-портфель от неожиданных опасностей и использовать неожиданно представившиеся возможности;

• результаты анализа далеки от языка реальной практики;

• карьеристские побуждения лиц, участвующих в подготовке и выборе решений, могут искажать их обоснованность.

3. матрица баланса жизненных циклов (ЖЦ) См. Билет №16 вопрос №2