28. Что такое центры стоимости? Приведите примеры.

Можно выделить стандартные категории расходов (платы за используемые ресурсы), общие для всех функциональных блоков. Эти категории называются в ФСА-методе центрами стоимости (cost centers).

Рис. 2.14. Иллюстрация терминов ФСА

Примерами центров стоимости являются: рабочая сила — зарплата исполнителей функции; оборудование — амортизационные отчисления за используемое оборудование;
помещение — оплата за используемое помещение; материалы — оплата расходных материалов;
управление — затраты на управление (составление графика

работ, планирование и т. д.).
Стоимость выполнения любого функционального блока определяется как сумма стоимостей по всем центрам затрат. Таким образом, центры затрат трактуются как статьи расходов на вы- полнение функции.

29. Как вычисляются стоимости функциональных блоков idef0-диаграммы при использовании фса-метода?

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing — ABC) является широко распространенной методикой, используемой международными корпорациями и государственными организациями (в том числе департаментом обороны США) для идентификации истинных «движителей» затрат в организации. Данная методика позволяет проанализировать себесто- имость существующих бизнес-процессов, а также провести срав- нительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат. ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет, так как он показывает распределение накладных расходов в соответствии с представлением о процессах, их влиянии на себестоимость, с де- тальным просчетом использования ресурсов, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции. ФСА-модели можно использовать для формирования реко- мендаций по увеличению прибыли и повышению эффективно- сти деятельности организации.

В качестве основы для проведения функционально-стоимо- стного анализа используется IDEF0-модель бизнес-процесса. Объектами определения стоимости (стоимостными объекта- ми) являются выходы функциональных блоков IDEF0-модели. Суммарная стоимость выходов блока равна стоимости выполне- ния соответствующей функции. В свою очередь, стоимость вы- полнения функции определяется через стоимость используемых ресурсов, представленных как входные дуги, дуги управления и механизмов (рис. 2.14).

1. На что направлены эвристические правила реконструкции бизнеса? в чем основная суть изменений, диктуемых этими правилами?

2. Является ли объединение подразделений компании примером горизонтального сжатия процесса? Если нет, то за счет чего происходит горизонтальное сжатие?

Эвристические правила представляют собой рекомендации относительно того, какими должны быть новые, перепроектиро- ванные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей деятельности компании. Предлагаемые правила на- правлены в первую очередь на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей, а также изменение личной роли работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии решений.

Основные правила [1, 2, 6].

1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).

При традиционном способе ведения дел процессы представ- ляются в виде сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. При реинжиниринге ра- нее различные работы (задания) интегрируются.

Рассмотрим в качестве примера использование данного пра- вила в проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IBM Credit (см. подразд. 1.4). На рис. 3.1 представлены модели биз- неса (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга. В бизнес-процессе, существовавшем до реинжиниринга, работа последовательно выполняется пятью специалистами, входящи- ми в различные подразделения компании. В новом бизнес- процессе работа нескольких специалистов объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к информа- ционной системе с базой данных (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Пример горизонтального сжатия процесса

На рис. 3.1 в диаграммах деятельности использована специ- альная конструкция языка UML, называемая «дорожки». Поле диаграммы разделено на «дорожки», соответствующие различ- ным исполнителям. Действия, выполняемые определенным ис- полнителем, помещаются на соответствующую «дорожку».

При использовании горизонтального сжатия следует стре- миться к тому, чтобы все шаги процесса выполнялись одним че- ловеком. Если это не удается — создается команда. Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым за- держкам и ошибкам при передаче работы между членами ко- манды. Однако при традиционной организации работ, когда ис- полнители подчинены различным подразделениям, потери зна- чительно больше и, кроме того, никто не несет ответственности за качественное выполнение всей работы.

Горизонтальное сжатие процесса не только уменьшает ко- личество людей, но и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходи- мость держать специальную группу людей для устранения оши- бок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).


При традиционной организации работ исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, для того чтобы самостоя- тельно принимать решения. Реинжиниринг отбрасывает это пред- положение. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках, где при традиционной организации работ исполни- тель должен обращаться к управленцам, принимающим реше- ния, исполнитель принимает решения самостоятельно. В ре- зультате сокращается количество управленцев, уменьшаются временные задержки, снижается стоимость и ускоряется реак- ция на запросы клиента (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Пример вертикального сжатия процесса

 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упоря- дочения работ, свойственного традиционному подходу, позво- ляя выполнять работы в их естественном порядке, в том числе, где это возможно, — параллельно. Этот подход был использо- ван в проекте по реинжинирингу, проведенном компанией Ko- dak (см. подразд. 1.4). На рис. 3.3 представлены модели бизнеса (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга. В бизнес-процессе, существовавшем до реинжиниринга, разработ- ка изделия (фотокамеры) велась последовательно: сначала одна группа специалистов разрабатывала один узел, затем другая группа приступала к разработке следующего узла и т. д. В новом бизнесе разработка различных узлов осуществляется одновре- менно несколькими параллельно работающими группами с ис- пользованием информационной технологии CAD/CAM. Все группы полученные результаты своей работы вносят в интегри- рованную базу данных. Поиск и устранение несоответствий ме- жду результатами работы групп осуществляет специальная группа, которая каждый вечер инспектирует базу данных и в случае нахождения несоответствий исправляет ошибки.

На рис. 3.3 в диаграммах деятельности для разделения и слияния параллельных потоков событий используется специаль- ный символ «переход», представляющий собой отрезок гори- зонтальной линии, толщина которой несколько больше основ- ных сплошных линий диаграммы. При разделении потоков со- бытий переход имеет одну входящую стрелку и несколько вы- ходящих (по числу параллельных потоков), при слиянии — не- сколько входящих стрелок и одну выходящую.

Делинеаризация процессов ускоряет их выполнение по двум причинам: во-первых, ряд работ выполняется параллельно; во-вторых, уменьшается время на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения.

Традиционные процессы выполняются всегда идентично. В связи с этим обычно они оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи. Одна- ко, как правило, сложных случаев не так уж много — менее 20 %.

Рис. 3.3. Делинеаризация процесса

Новые перепроектированные процессы должны иметь раз- личные версии для различных ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка. При таком подходе процесс на- чинается с некоторого проверочного шага, определяющего, ка- кая версия наиболее подходит к данной ситуации. Отдельные версии процесса являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

Рассмотрим, например, проект IBM Credit (см. подразд. 1.4). На рис. 3.4 представлены модели бизнес-процесса кредитования (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга.

Рис. 3.4. Варианты исполнения процесса

Бизнес-процесс до реинжиниринга осуществлялся идентично вне зависимости от сложности обрабатываемого запроса. Новый процесс имеет три версии: для простых случаев, средних по сложности случаев и сложных случаев. Первая версия предпола- гает обработку запроса простым клерком с помощью базы дан- ных, вторая версия — обработку с помощью экспертной системы, третья версия предполагает обращение к экспертам — высоко- квалифицированным специалистам, осуществляющим экспертизу.

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесооб- разно.

В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные подразделе- ния: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т. п. Поэтому если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осмат- ривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Опи- санный процесс является достаточно расточительным и медлен- ным, так как он затрагивает несколько подразделений, взаимо- действующих друг с другом в письменной форме. На рис. 3.5 представлена модель данного процесса (в виде диаграммы по- следовательности), а также модель нового бизнеса.

Рис. 3.5. Использование правила «Работа выполняется там, где это целесообразно»

В одной из крупных компаний США выявили, что затраты на приобретение батарейки стоимостью 3$ составили 100$. Кроме того, было установлено, что 35 % всех заказов составля- ют заказы стоимостью менее 500$. В результате реинжиниринга было решено, что все отделы самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывают себе товары стоимостью менее 500$.

Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразде- лений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к по- вышению эффективности процесса.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Традиционные процессы насыщены проверками и управля- ющими воздействиями, в результате которых не производятся материальные ценности для заказчика, а лишь контролируется соблюдение исполнителями предписанных правил. Так, напри- мер, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиен- та осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании. При общей целесообразности проверок многие компании не за- думываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость прове- рок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. По возможности выполняются только действия, увеличивающие потребительскую ценность продукта (УЦ-действия). Если же проверок не избежать, то вместо проверки всех выполняемых работ в перепроектированном процессе предусматриваются от- ложенные комплексные проверки и управляющие воздействия. Это заметно сокращает время и стоимость проверок. На рис. 3.6 показаны модели бизнес-процессов (в виде диаграмм деятельно- сти) до и после применения данного правила.

Рис. 3.6. Применение правила «Уменьшение проверок и управляющих воздействий»

7. Минимизация согласований.

Одним из видов работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, являются согласования. Задача реинжи- ниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения про- цесса путем сокращения внешних точек контакта. Суть миними- зации согласований можно пояснить на примере проекта, прове- денного компанией Ford (см. подразд. 1.4). На рис. 3.7 показаны модели бизнес-процесса «Поставки» (в виде диаграмм кооперации) до и после реинжиниринга. До реинжиниринга процесс поставки комплектующих (товара) в компанию Ford предполагал наличие трех точек контакта с поставщиками (см. рис. 3.7): 1 — в депар- таменте заказов в виде заказа на приобретение товара; 2 — в от- деле получения в виде документа на получение товара; 3 — в от- деле оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар.

Рис. 3.7. Сокращение точек контакта в бизнес-процессе «Поставки» в компании Ford

Три точки контакта приводили ко многим несогласованно- стям. Компания Ford уменьшила количество контактов с трех до двух (см. рис. 3.7), устранив накладную на товар. Теперь при получении товара клерку из отдела получения необходимо только через компьютерный терминал проверить соответствие присланных товаров заказу, хранящемуся в базе данных. Это сде- лало ненужным согласование противоречивых документов и существенно повысило эффективность работы компании.

8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точ- ку контакта.

Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. На рис. 3.8 приведены модели бизнес-процессов (в виде диаграмм кооперации) до и после реинжиниринга. В суще- ствующем процессе клиент самостоятельно взаимодействует с различными сотрудниками, в новом он контактирует только с уполномоченным менеджером.

Рис. 3.8. Введение уполномоченного менеджера

Уполномоченный менеджер действует как буфер между сложным процессом и клиентом. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы клиента и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом про- цессе, и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованный/децентра- лизованный подход.

Централизация имеет ряд недостатков, таких как длительное время принятия решений, плохая осведомленность лица, прини- мающего решения, о конкретных обстоятельствах, плохой кон- такт с исполнителями. Однако и полная децентрализация имеет свои недостатки, главный из которых — несогласованность в принятии решений. Покажем это на примере работы банков. Многие банки могут осуществлять с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через свои различные под- разделения. Подобный децентрализованный подход может при- водить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Имел место реальный случай, когда банк, установивший для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн долл., выдал ему через несколько своих подразделений кредит в несколько раз больший, чем планировал. Ошибка выявилась в связи с банкрот- ством клиента.

Избежать подобных случаев можно, применяя смешанный подход, который, с одной стороны, предполагает автономную работу подразделений, а с другой стороны, позволяет подразде- лениям координировать свои действия. Причем современные технологии позволяют осуществлять координацию без бюро- кратического аппарата — за счет возможности пользоваться централизованными данными. Например, вышеописанная си- туация с банком не могла произойти, если бы банк имел центра- лизованную базу данных, доступную всем подразделениям. Та- ким образом, организация может устранить бюрократические процедуры и повысить качество обслуживания.

На рис. 3.9 приведены в виде диаграмм деятельности модели бизнес-процессов, использующих централизованный и децентра- лизованный подходы, до реинжиниринга и модель бизнес-про- цесса, использующего смешанный подход, после реинжиниринга.

Рис. 3.9. Введение смешанного централизованного/децентрализованного подхода