Варіанти конкурентних стратегій для роздроблених галузей

Стратегія	Характеристика
Створення й експлуатація типових умов	Часто використовується фірмами, якщо вони здійснюють свою діяльність в різних географічних районах (ресторанний бізнес, роздрібна торгівля). Включає будівництво типових зручно розташованих приміщень з мінімальними затратами та доведення до досконалості процесу функціонування цих точок для досягнення найвищої ефективності.
Забезпечення низьких витрат	Коли сильна цінова конкуренція і рівень прибутку відчуває постійний тиск, фірмам доцільно приділяти більшу увагу виду діяльності, що не є другорядними, вимагає низьких накладних витрат, високопродуктивної (дешевої) робочої сили, невеликих капітальних витрат, забезпечує ефективне функціонування компанії в цілому.
Збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції	Інтеграція вперед або назад може надати можливість знизити витрати або збільшити вигоду від товару, що купується споживачами (зборка вузлів перед відвантаженням споживачам, забезпечення технічної допомоги, відкриття регіональних центрів по збуту).
Спеціалізація на виді товару/послуг	Ефективна, коли в роздробленій галузі випускається велика різноманітність моделей товарів і пропонується багато видів послуг. Майстрові по ремонту автомобілів спеціалізуються на ремонті трансмісій, кузови і т.д.
Спеціалізація на типі споживача	Фірма може вистояти в умовах зростаючої конкуренції, сконцентрувавши увагу на обслуговуванні тих споживачів, які: не борються за надання знижок, оскільки розуміють, що сума невелика або обсяг покупок неістотний; менш чутливі до зміни цін; зацікавлені в унікальних властивостях товару.
Фокусування на обмежених географічних районах	Концентрація і максимальне використання ресурсів на обмеженій території може сприяти вищій ефективності виробництва, зменшенню терміну доставки товару споживачу, пізнаваності торгової марки, насиченості рекламою, дозволить уникнути при цьому перевитрати коштів, що є неминучим при функціонуванні на більшій території. Супермаркети, банки і магазини спорттоварів успішно функціонують в обмеженому географічному районі, маючи там безліч філіалів.

• передача іноземним фірмам права на використання її власних технологій або на виробництво і розповсюдження її продукції (в цьому випадку доходи від міжнародної діяльності рівні розміру отримуваних за угодою роялті);

• зміцнення національного виробництва (у одній країні) і вивіз товарів на зарубіжні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і контрольовані іноземними компаніями канали;

• багатонаціональна стратегія (розробка особливої стратегії для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність; стратегія краще підходить для галузей, де переважає багатонаціональна конкуренція; перевага - відповідність місцевим умовам країни; недоліки - не має на увазі тісної стратегічної координації по країнах і недостатньо пов'язана з конкурентними перевагами);

• глобальна стратегія (підходить переважно для галузей, що конкурують на світовому рівні; одноманітна в різних країнах, що дозволяє фірмі концентруватися на забезпеченні конкурентної переваги як над міжнародними, так і над внутрішніми конкурентами).

Одним з найважливіших напрямів конкретизації стратегії є її прив'язка до конкурентного статусу компанії, і в першу чергу до ступеня її домінування на ринку, що обумовлює виокремлення чотирьох конкурентних позицій для: аутсайдера ринку; фірм, що мають слабку і сильну конкурентні позиції; лідера ринку [1;6].

Зазвичай прийнято говорити не про конкурентні переваги аутсайдера ринку, а про напрями повернення бізнесу в нормальний стан (табл.4.15). Стратегії відновлення використовуються у випадку, коли напрям діяльності, який потрібно зберегти і розвивати, перебуває в кризовому стані. Їх метою якнайшвидше виявлення та ліквідація джерела конкурентної і фінансової слабкості фірми. Найбільш поширені причини виникнення кризових ситуацій: занадто великий розмір боргу; переоцінка перспектив зростання обсягів продажу; ігнорування негативного впливу на прибуток агресивних спроб «купити» частку ринку за рахунок значного зниження цін; високий рівень постійних витрат через нездатність раціонально використовувати виробничі потужності; ставка на технологічний прорив в довгостроковій перспективі; ставка на дослідження і розробки (великі вкладення) для зміцнення конкурентної позиції і прибутковості і невдача в розробці ефективних нових товарів; часта зміна стратегій; уступка конкурентних переваг суперникам, що мають більшу вдачу.

На практиці спроби економії, реорганізації, скорочення активів тощо майже завжди підкріплюються комбінованими підходами, а не ґрунтуються на конкретному з них. Зусилля фірм по відновленню — це дії з високим ступенем ризику, які часто закінчуються провалом.

Таблиця 4.15

Напрями пошуку методів нормалізації бізнесу аутсайдера ринку

Стратегія	Характеристика
Перегляд поточної стратегії	Задача перегляду стратегії може бути вирішена через: 1) зрушення у бік нового конкурентного підходу для відновлення позиції фірми на ринку; 2) перегляду внутрішніх операцій і функціональних стратегій (стратегій в різних областях діяльності) для забезпечення кращої підтримки загальної ділової стратегії; 3) злиття з іншою галузевою компанією і слідування переглянутій стратегії, що базується на спільному потенціалі; 4) скорочення числа продуктів і кола клієнтів до оптимального рівня з урахуванням поточних можливостей фірми. Вибір варіанту залежить від превалюючих умов галузі, сильних і слабких сторін фірми, її конкурентних можливостей по відношенню до суперників, від глибини кризи. Він повинен бути пов'язаний з основними сторонами компанії й її конкурентними можливостямистями спрямований на зміцнення ринкових позицій
Стратегія збільшення доходів	Спрямована на забезпечення зростання обсягів продажу; можливості збільшення доходів: зниження цін, посилення просування товарів на ринок, збільшення зусиль зі збуту, розширення переліку послуг споживачам, швидке вдосконалення товару. Доцільність реалізації стратегії: 1) у бюджеті не передбачені скорочення витрат і стабілізація точки беззбитковості;. 2) засобом для відновлення прибутковості є збільшення використання наявних потужностей.
Стратегія послідовного зниження витрат	Акцент на зниження витрат найбільш ефективний, коли їх структура є гнучкою і швидко реагуючою, а бізнес в цілому близький до точки ринкової рівноваги. Організаційним супроводом зниження витрат може бути посилення контролю за використовуваними ресурсами; виключення найму нових працівників, модернізація існуючих виробництв для досягнення більшої продуктивності; перенесення капітальних вкладень на пізніші періоди.
Стратегія продажу частини активів з метою збільшення готівкових коштів для збереження частки бізнесу, що залишилася	Напрям є основою для порятунку підприємства, коли швидкий приток фінансових ресурсів є останнім засобом. Найбільш корисним може стати: продаж деяких активів підприємства (виробництв і устаткування, землі, патентів, інвентарю, прибуткових проектів і т.п.); виключення з виробництва непотрібних товарів, закриття, продаж старих або скорочення існуючих виробництв, відхід з деяких ринків збуту, скорочення пропонованих послуг і т.д. Скорочення активів повинно здійснюватися не стільки для позбавлення і отримання грошових ресурсів, скільки ради поповнення оборотних коштів або інших фондів для здійснення намічених операцій по виходу з кризової ситуації, що склалася
Комбінація відновних стратегій	Застосовується в кризових ситуаціях, що вимагають швидких рішень по широких напрямах; при приході на роботу нових менеджерів, яким надається свобода в проведенні необхідних із їхньої точки зору змін

У реальній дійсності більшість зусиль щодо виходу з кризової ситуації виявляються безуспішними через: довге очікування компанією перед початком дій; брак необхідних засобів і підприємницького досвіду, щоб конкурувати в тих галузях, які відрізняються жорсткою конкурентною боротьбою; значну силу конкурентів. Навіть у разі успіху неблагополучні компанії повинні зробити цілу низку спроб з відновлення і змін в управлінні, перш ніж буде остаточно відновлена довгострокова конкурентна життєздатність фірми та її прибутковість [6].

Для фірми, що має слабку конкурентну позицію, пропонується будувати свою політику, виходячи з чотирьох основних стратегічних можливостей:

• стратегія кругового наступу (концентрація на зниженні витрат або на диференціації продукту; умова - наявність у фірми достатніх фінансових коштів і кадрів);

• стратегія оборони і зміцнення (використання варіації існуючої стратегії і ведення важкої боротьби боротьбу за збереження обсягу продажу, частки ринку, прибутковості і конкурентної позиції на досягнутому рівні);

• стратегія негайного відступу і покидання галузі (продаж фірми, або припинення діяльності, якщо не можна знайти покупця);

• стратегію «збору урожаю» (мінімізація до крайньої межі своїх реінвестицій і максимізація короткострокових грошових потоків з метою підготовки виходу з галузі).

Стратегія отримання короткострокових прибутків спрямовує зусилля фірми по середньому шляху між збереженням існуючої позиції і самоліквідацією. Ф. Котлер виділяє сім індикаторів розгляду можливості вибору цієї стратегії: компанія працює на насиченому або застійному ринку, і довгострокові перспективи її розвитку непривабливі; бізнес займає невелику частку ринку, і її розширення буде достатньо витратним або недостатньо вигідним; у фірми є достатня частка ринку, яку неможливо утримувати надалі; погані перспективи отримання прибутку із-за внутрішніх особливостей і умов роботи підприємства; зниження конкурентних зусиль не відразу призводить до зниження ефективності збуту і загального погіршення ринкових позицій; фірма має можливість перемістити ресурси в сфери з привабливішими перспективами; бізнес не є основним для підприємства; головний напрям діяльності фірми не сприяє розвитку її іміджу [136].

Послідовність реалізації стратегії: оборотні кошти скорочуються до мінімального рівня, здійснюються жорсткі кроки зі зниження витрат, капітальні вкладення в нове устаткування скорочуються, ціна на продукцію трохи піднімається при одночасному скороченні витрат на просування товарів. Мета - максимізувати надходження засобів за рахунок короткострокових джерел і використовувати їх на виробництво інших товарів в порядку диверсифікації. Досвід практичної роботи підказує, що в такій ситуації обсяг продаж імовірніше за все впаде до деякого базисного рівня попиту, проте скорочення витрат викличе повільне падіння маси отримуваного прибутку. Якщо бізнес не може бути прибутковим і(або) генерувати притоку капіталу, його ліквідовують при досягненні базисного рівня попиту.

Фірма з сильною конкурентною позицією. Спроба стати лідером за собівартістю для таких структур зазвичай можлива тільки, коли один з лідерів на ринку вже не застосовує дану стратегію. У випадках, коли економія на масштабі невелика і контроль над великою часткою ринку не дає цінових переваг, напрями адаптації стратегії конкуренції доцільно скоротити до шести можливих варіантів (табл.4.16).

Лідер ринку. У зв'язку з тим, що лідер має доведену практикою стратегію і відому репутацію, головне питання в тому, яким чином він зберігатиме і покращуватиме наявні конкурентні переваги. Для цього доцільно проаналізувати можливості лідера як мінімум в трьох стратегічних напрямах діяльності:

• продовження наступальної політики (оцінити: чи достатньо ресурсів у лідера для продовження інновацій в зниженні собівартості, диференціації продукції, обслуговуванні споживачів, вдосконаленні системи збуту товарів; наскільки стандарти поведінки лідера прийнятні для інших підприємств галузі; чи можлива переорієнтація стратегії для збереження наступальної політики лідера; які нові методи і прийоми конкуренції можуть підсилити наступ на конкурентів);

• збереження поточних позицій (встановити, яким чином лідер уникатиме ситуацій, що підривають довіру до нього (якщо частка ринку досягає монопольних розмірів) або підтримуватиме досягнутий рівень рентабельності і обсяг прибутку (якщо довгострокові перспективи галузі не дуже привабливі); оцінити можливості: встановлення серйозних вхідних бар'єрів в галузь, збереження розумних і привабливих з погляду якості цін, поліпшення обслуговування споживачів, збереження частки ринку і запобігання будь-якому її скороченню, спрямування вільних грошових коштів в прибуткові виробництва.

Таблиця 4.16

Напрями адаптації стратегії конкуренції для фірм з сильною конкурентною позицією

Напрям	Характеристика
Пошук незайнятої ніші	Основний принцип підходу - концентрація зусиль на тому, чим не цікавляться лідери галузі. Результатом аналізу повинні бути визначення ринкової ніші, яка має достатній розмір і можливості для отримання прибутків; потенціал зростання, що підходить підприємству за його можливостями і досвідом і в той же час залишається поза сферою інтересів компаній-лідерів.
Пристосування до конкретної групи споживачів	Зусилля повинні націлюватися тільки на пошук декількох, ретельно відібраних сегментів ринку за схемою «товар-споживач» (області ринку, де компанія має або може розвивати спеціальні види діяльності, які були б високо оцінені споживачами). Результати аналітичних процедур багато в чому залежать від правильних підходів до сегментації ринку за характеристиках товару, ціні, швидкості збуту, за географічним чинникам, типом сервісу).
Створення кращого товару	Необхідно знайти таке поєднання стратегій диференціації і сегментації, яке дозволило б створити товар високої якості для конкретних груп покупців. При цьому зусилля по аналізу збуту і маркетингу раціональніше фокусувати на споживачах, що цінують якість і зовнішній вигляд. Відмінна майстерність, престижна якість, постійні удосконалення і робота в тісному контакті із споживачами з метою створення «ідеального» товару - все це повинно підкріплювати даний підхід.
Проходження за лідером	Основна увага приділяється використанню внутрішніх ресурсів і управлінського досвіду з метою імітації дій лідерів, яка не яка не викличе агресивної реакції з боку конкурентів.
Захоплення невеликих фірм	Агресивна політика зростання за рахунок дрібних конкурентів вимагає виявлення шляхів прямого поглинання (придбання) невеликих фірм для організації виробництва з більш конкурентноздатним масштабом або збільшення об'єму продажів за рахунок ослаблення конкурентів. І той і інший підходи вимагає акумуляція засобів і підготовки спеціальних прийомів протидії у відповідь реакції конкурентів.
Створення характерного іміджу	Розвиток переваг стратегії диференціації продукції шляхом створення у споживачів привабливого образу компанії, що добре запам'ятовується. Предмет аналізу: можливості компанії в області зниження цін за рахунок скорочення витрат, створення престижної якості у поєднанні з невисокою ціною, кращого обслуговування, проектування унікальних ознак товару, поліпшення роботи каналів збуту, лідерства в нововведеннях, незвичній рекламі.

• конфронтація з конкурентами (встановити, наскільки різко і як швидко лідер присікатиме будь-які дії, спрямовані на втручання в його сферу чи порушення створених неформальних правил бізнесу; оцінити можливості лідера: розгортати широкомасштабні безкомпромісні кампанії у відповідь на намагання конкурентів збільшити свої частки ринку, організовувати вигідні операції для постачальників і споживачів, «нагадувати» агресивним фірмам про те, як необхідно слідувати за лідером.

Фірми, що конкурують на тому або іншому цільовому ринку, відрізняються між собою цілями і ресурсами. Ф. Котлер розмежовує конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і компанії, обслуговуючої ринкову нішу [137] (табл.4.17).

Адаптацію стратегії конкуренції до фактичного розподілу ринку збуту між конкурентами і особливості розвитку конкурентних переваг при різному ступені монополізації ринку можливо розглядати на прикладі трьох стандартних ситуацій [1](табл.4.18).

Незалежно від позиції на ринку, компанія повинна: уважно стежити за своїми конкурентами, обираючи найбільш ефективну конкурентну стратегію і постійно коригуючи її відповідно до стрімких змін конкурентного середовища; спостерігати за споживачами і шукати новаторські методи підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг, порівняно з конкурентами. За час свого існування компанії проходять чотири стадії орієнтації: орієнтація на товар, звертаючи мало уваги на споживачів і конкурентів; орієнтація на споживачів і звернення увага на своїх конкурентів; концентрація на конкурентах; орієнтація на ринок в цілому, приділяючи увагу і споживачам, і конкурентам [138].

Компанія, орієнтована на конкурентів, - це компанія, яка значну частину часу приділяє спостереженням за діями своїх конкурентів і їх часткою ринку, намагається знайти стратегії, що дозволяють протистояти їм. Позитивне в даному випадку є те, що компанія перебуває в стані повної боєготовності.

Таблиця 4.17