Дані по сгп підприємства та їх конкурентів
-
СГП
Обсяги продажів (тис. грн.)
Кількість конкурентів
Обсяги продажів трьох головних конкурентів (тис. грн.)
Темпи зростання ринку(%)
“А”
700
9
3000/2400/650
2
“Б”
3300
5
2700/2100/1370
7
“В”
1200
3
1500/1090/780
19
Проаналізувати господарський „портфель" видів діяльності методом „Бостон Консалтинг груп" і запропонувати свою оцінку стану підприємства.
Яку стратегію слід обрати для кожного з СГП?
Розв'язок. Аналіз господарського „портфелю" підприємства
Для проведення „портфельного аналізу" підприємства доцільно застосовувати матрицю зростання ринкової частки Бостонської консультативної групи. А для визначення становища кожного СГП підприємства в матриці БКГ розрахуємо показник ринкової позиції СГП, тобто відносну частку ринку щодо найпотужнішого конкурента:
для
СГП “А”
для
СГП “Б”
для
СГП “В”
Зведемо отримані дані в матрицю БКГ (рис.4.8).
1. Стратегічний господарський підрозділ В, що виробляє черепицю, розміщений у сегменті „Важкі діти". Це товар, який перебуває на початку життєвого циклу, а напрям діяльності обіцяє високі темпи росту. Проте підприємство ще не охопило значної частки ринку. У такій ситуації варто за допомогою значних інвестицій та наступальної стратегії досягнути збільшення частки ринку. Доцільно врахувати, що цей підрозділ потребує великих фінансових затрат, тому слід оцінити, чи можливо здійснити розширення частки ринку з урахуванням фінансових можливостей підприємства.
Рис. 4.8. Матриця БКГ
2. Стратегічний господарський підрозділ Б, що виробляє майоліку, отримує досить високі прибутки і не потребує великих інвестицій. Велика частка ринку даного підприємства пояснюється значними перевагами щодо виробничих витрат. За рахунок високих прибутків даного підрозділу можна фінансувати зростання інших СГП.
3. Стратегічний господарський підрозділ А, що виробляє цеглу, розміщений у сегменті „Собаки". Цегла — це товар, який перебуває на етапі зрілості. Підрозділ не дає значних прибутків, галузь має низькі темпи зростання, а підприємство не володіє значною часткою ринку. При найменшій загрозі збитковості даного підрозділу доцільно послідовно застосувати стратегію дезінвестування і через певний період часу вилучити його з „портфеля" видів діяльності підприємства „Керамік".