2.2. Модель конгруентної поведінки д. Недлера

Для розуміння динаміки змін Д. Недлер розробив модель конгруентної (погодженої) організаційної поведінки, що дає уявлення про те як працює організація базуючись на критеріях ефективного кризис-менеджменту (рис. 2.6.).

Рис. 2.6. Модель конгруентної поведінки Д. Недлера.

У моделі представлені вхідні елементи, що надходять у систему організаційної поведінки і пов'язані з зовнішнім середовищем:

1.

2.

3.

4.

Відповідно до цієї схеми, організація розглядається як механізм, що бере вхідні елементи (стратегію і ресурси в контексті історії і зовнішнього оточення) і трансформує їх у вихідні елементи моделі індивідуальної, групової та організаційної поведінки.

Об'єктом аналізу є трансформації, спрямовані на чотири внутрішніх компоненти:

1)

2)

3)

4)

Для можливих похибок автор вводить "індульгенцію" у вигляді фактора випадковості. Це означає, що в різних ситуаціях прийнятними будуть різні моделі організацій і управління ними.

2.3. Модель перехідного процесу д. Недлера

При впровадженні змін, коли необхідно провести організаційні трансформації та зробити ревізію вхідних елементів і стратегії, що приведе до зміни внутрішніх компонентів.

У найбільш загальній постановці ефективний кризис-менеджмент включає вивчення й аналіз поточного стану (А), створення образу бажаного майбутнього стану (Б) і "перехід" (В) організації зі стану А в стан Б (рис. 2.7).

В

А

Б

Рис. 2.7. Модель перехідного процесу Д. Недлера.

Ефективність управління організаційними змінами можна оцінити за такими критеріями:

Три блоки проблем перехідного процесу Недлера:

1 БЛОК: проблеми опору змінам

Працівник, якого стосуються зміни, може чинити їм опір, так як:

2 БЛОК: проблеми контролю

3 БЛОК: проблеми влади

Рекомендації щодо розв'язання проблем опору за трьома блоками:

Блок 1.

Блок 2.

Блок 3.

2.4. Заходи мотивації працівників на введення змін.

Заходи мотивації працівників на введення змін за трьома блоками можна представити у вигляді певних етапів:

1 БЛОК: проблеми опору змінам

Етап 1: Виявлення і показ незадоволеності поточним станом.

Етап 2: Забезпечення участі працівників у змінах.

Етап 3. Організація системи винагород у підтримку змін.

Етап 4. Надання часу і можливості для дистанціювання від стереотипів минулого.

2 БЛОК: проблеми контролю

Етап 5. Формування чіткого уявлення про майбутній стан організації.

Етап 6. Використання системного підходу.

Етап 7. Розробка організаційних механізмів перехідного періоду.

Етап 8: Формування механізмів зворотного зв'язку.

3 БЛОК: проблеми влади

Етап 9. Забезпечення підтримки всіх груп влади всередині фірми.

Етап 10. Формування стилю поведінки, орієнтованої на лідерство.

Етап 11. Навмисне використання символів і термінології змін.

Етап 12. Визначення точок стабільності.

Отже,

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ ДІЛОВА ГРА: "Я – КРИЗИС-МЕНЕДЖЕР" Завдання 2.

Ви затверджені начальником відділу підприємства. Колектив з вами не знайомий. Підготуйте тези свого виступу перед працівниками відділу, дотримуючись такого плану:

1. Що ви можете розповісти про себе як про людину і фахівця (ваше минуле, сьогодення, плани на майбутнє)?

2. Які мотиви спонукали вас прийти саме в цей відділ та обійняти посаду кризи-менеджера? 3. Ваше ставлення до своїх обов'язків, прав, повноваженням. Які завдання ви хотіли б вирішувати?

4. Що ви очікуєте від колективу, в чому хочете знайти підтримку і розуміння?

5. Як ви уявляєте собі майбутнє відділу, трудового колективу, його діяльність, суспільне життя і перспективи зростання?

6. Які ви плануєте зміни і навіщо?

Якщо врахувати, що члени колективу будуть по-різному прогнозувати ваші дії, очікуючи підтверджень своїм припущенням, Ваш виступ має бути коротким, чітким, аргументованим, переконливим, емоційно яскравим.

Час на виступ перед колективом відділу – до 10 хв.