17 Сентября

Анализ внешней среды

1. Выявление возможных изменений,которые воздействуют на разные аспекты стратегии.

2. Какие факторы внешней среды могут стать угрозой для организации

3. Оценить,какие факторы внешней среды можно использовать для достижений стратегической цели.

В результате выявления этих трех факторов получаем информацию для прогнозирования непредвиденных обстоятельств

Разработать мероприятия,предупреждающие неблагоприятные события. Зная возможные угрозы из внешней среды,можем превратить их в благоприятные возможности для себя.

Экономические факторы: текущее и прогнозируемое состояние экономики страны. Темпы инфляции,уровень занятости трудовых ресурсов,международный платежный баланс,процентные налоговые ставки,прожиточный минимум,величина и динамика ВВП,производительность труда,стабилизация закупочных цен на сельскохозяйственные продукты

Политические факторы - чтобы высшее руководство организации имело ясное представление о политических намерениях органов власти

Рыночные факторы - демографические факторы,жизненные циклы изделий,уровень конкуренции,уровень и динамика доходов

Технологические факторы - Какие возможности для развития производства дают открытия науки и техники

Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни,существующие в обществе обычаи и традиции,менталитет общества,уровень образования,мобильность людей к перемене жизни

Международные факторы- для международного содружества. Доступ к сырьевым ресурсам иностранных и отечественных компаний,создание иностранных картелей ,изменение валютного курса,принятие политических решений в странах,выступающих в качестве иностранных инвесторов.

Экологические факторы

Законодательные факторы - которые действуют в стране и за рубежом,налоговое законодательство

Анализ ближнего окружения

Матрица конкурентного анализа

Критерии	ГУУ	ВШЭ	РЭУ	РАНХиГС	ФУ	Бj
Востребованность выпускников	4	5	4	5	5	23
Качество образования	3	5	4	5	5	23
Площадь на студента	5	3	4	3	4	19
Техническое оснащение	3	5	3	4	5	20
Инфрастуктура						21
Итого	21	21	19	21	24

24 Сентября

Мезосреда - в одной отрасли

Микросреда - в нескольких отраслях

Модель Портера:

Силы:

5-внутриотраслевая Конкуренция

1-угроза вторжения новых игроков

2-Рыночная власть покупателей

2

3-рыночная власть поставщиков

4-появление товаров-заменителей

4

3

1

5

1: Обычно новые игроки приносят на рынок новые производственные мощности,технологии,ресурсы,что может стать потрясением для отрасли. Сила влияния новых игроков зависит:

• ^{от входных барьеров на рынок}

• ^{Скорости влияния существующих игроков рынка}

Портер выделяет 6 факторов,которые надо преодолеть входящему игроку (влияют на силу барьера входа в отрасль):

1. экономия на масштабе - чем больше объем производства,тем ниже затраты на единицу продукции (за счет постоянных затрат). Если у существующих игроков есть такой фактор,как экономия,то тем сложнее прийти на рынок новому игроку

2. Дифференциация продукта и силу существующих торговых марок - чем выше разнообразие товаров и услуг у существующих игроков в отрасли,тем сложнее новому игроку занять свободную нишу

3. Потребность в капитале - чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль,тем сложнее войти в отрасль новым игрокам

4. Высокие постоянные издержки - чем выше уровень постоянных затрат в отрасли,тем сложнее новым игрокам получать прибыль от продаж на начальном периоде при входе в отрасль

5. Доступ к каналам распределения - чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке,тем ниже привлекательность отрасли

6. Политика правительства - чем выше ограничения,накладываемые государство на деятельность в отрасли,тем жестче регламентируемые требования к продукту,чем выше участие государства в отрасли,тем менее привлекаемая отрасль для нового игрока

Дополнительные факторы для входа на рынок:

• ^{готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка}

• ^{Наличие у существующих игроков дополнительного резервного потенциала для активного противодействия},незадействованные источники финансирования,связи с каналами распределения

• ^{Наличие средств для рекламного давления на потребителя}

• ^{Замедление темпов роста в отрасли и даже отрицательный рост}

2: рыночная власть покупателей

Покупатели могут влиять на конкурентоспособность товара на рынке,так как за счёт покупки товара и удовлетворения собственной потребности обеспечивает существование данного рынка.

При разработке стратегии следует выбирать тех покупателей, которые являются менее влиятельными на рынке. Потребители могут ужесточить конкуренцию за счёт предъявления более высоких требований к качеству товара к уровню сервиса,оказывать влияние на уровень цен. Покупатели сконцентрированы и совершают масштабы в больших масштабах

Если товар неуникален,то покупатель может свободно переключаться с одной компании на другую без риска.

Потребитель очень чувствителен к цене,значит имеет потребность к снижению этих цен в будущем.

Потребители не удовлетворены качеством существующих на рынке товаров - легко переключатся на нового игрока.

3:Рыночная власть поставщиков

Поставщики являются владельцами ресурсов - влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке.

Рост цен на сырье,заключение сделок на невыгодных условиях для компании приводит к росту себестоимости готовой продукции и издержек производства. Пониженное качество ресурсов от поставщика приводит к снижению качества готовой продукции,соответсвенно,к снижению продаж.

4 ситуации,в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

1. количество игроков в отрасли (если не монополия)

2. Объем ресурсов,который производят поставщики,ограничен в объеме и во времени и не обеспечивает потребность рынка

3. Издержки переключений на альтернативных поставщиков очень высоки. Это связано с уникальностью сырья и обязательствами перед существующими поставщиками

4. Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней ресурсов не обеспечивает сколь-нибудь значимой доходности

4:появление товаров-заменителей

Товары-субституты ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен и обычно такие товары влияют на установления верхнего уровня цен. Пока товаропроизводители не смогут повысить качество и снизить издержки на свои товары,прибыль в отрасли будет минимальной

Особую угрозу для роста и прибыли компании представляют следующие виды товаров:

1. товарозаменители,которые смогут обеспечить лучшее соотношение цена-качество

2. Товарозаменители,производимые крупными игроками,имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способными иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес

5: внутриотраслевая конкуренция

Конкуренция между существующими игроками.

Соперничество среди существующих конкурентов водится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке и завоевать потребителей: ценовая конкуренция. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции,увеличению затрат на продвижение товара,повышению качества продукции,увеличению инвестиций в новые разработки. Все это ведет к снижению прибыли.

Уровень интенсивности конкуренции зависит от следующих условий:

• ^{большое количество игроков и их равенство в объемах продаж}

• ^{Невысокий рост или падение рынка},что приводит к постоянному переделу этого рынка и захвата доли рынка друг у другу

• ^{Низкая дифференциация и стандартизация продукта},что создает для потребителя бесконечное количество альтернатив - дестабилизация доходов и прибыли

• ^{Продукция относится к разряду} "скоропортящиеся". Подстегивает снижение цен и замораживание товарных остатков

• ^{Высокие барьеры выхода из отрасли},что часто заставляет игроков оставаться на рынке с низкой рентабельностью,создается избыток производственной мощности - снижение цен- недополучение прибыли

Модель "сеть ценностей" - value met. Авторы - Бранденбургер и Нейлбафф.

Зачастую существующему игроку бывает выгодно,чтобы его конкурент рос и развивался.

Термин co-opetition - конкуренция и сотрудничество

Сеть ценностей ориентируется на товары-комплементоры Комплементорами могут выступать игроки,у которых клиенты могут купить комплиментарные продукты или кому поставщики могут продать комплиментарные ресурсы.

Данная модель признает 4 группы факторов,которые могут повлиять на стратегию любой компании:

1. клиенты

2. Поставщики

3. Конкуренты

4. Комплементоры