2. Процес делегування повноважень і відповідальності

Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу всієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає за досить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.

Сьогоднi керiвник не в змозі сам вирiшувати всi управлiнськi проблеми, навiть тi, якi безпосередньо входять у коло його служ- бових обов’язкiв, оскільки їх занадто багато, вони рiзнобiчнi й специфiчнi, а його знання, досвiд і запас часу – обмеженi.

Тому, зберiгаючи за собою розробку стратегiї, контроль i зага- льне управлiння, вiн передає вирiшення менш значних проблем, права i вiдповiдальнiсть пiдлеглим, якi мають необхiднi знання, досвiд та зацiкавленiсть брати участь в управлiннi. Внаслiдок цьо- го в рамках управлiнської структури проходить перерозподiл прав, обов’язкiв i вiдповiдальностi мiж її суб’єктами.

Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових проблем, які не можна передоручити, знахо- дити більш важливі та складні ділянки застосування своїх сил.Якщо відсутнє делегування повноважень, це значить, що не- має розвитку організації. На кожному рівні управління щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж продуктивність праці в управлінні. Управління не поширює свій вплив на нові галузі в керованих процесах.

Під делегуванням розуміють процес, за якого працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доруча- ють виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації.

Питання делегування повноважень стосується найменш роз- роблених галузей науки управління. У цілому ряді вітчизняних і закордонних підручників з управління делегування повноважень керівниками взагалі не згадується або розглядається тільки з погляду деякого розвантаження керівників.

Але ж делегування є процесом, за допомогою якого здійсню- ється поділ праці між людьми. Тому він обов’язковий для будь- якого підприємства, фірми, компанії. Менеджмент, як такий, не- можливий без делегування повноважень.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але це неможливо за великого обсягу виробниц- тва та продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов’язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повно- важень з виконання визначених технологічних операцій.

Передача повноважень можлива за наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли мене- джер сам формує свою команду. Отже, ефективне управління, засно- ване на делегуванні повноважень, невіддільне від підбору та роз- становки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливі здібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані пов- новаження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдан- ня, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності ви- конавця, форми мотивації.

У процесі делегування необхідно враховувати психологію ви- конавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв’язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника,то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж вико- навець переконаний у тому, що делегування йому функцій менедже- ра – визнання компетентності й уміння, то ефект делегування зросте.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб’язку привід для звертання до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна.

Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша поля- гає в тому, щоб знати, що і кому слід делегувати. Менеджер, при- ступаючи до розподілу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов’язки для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.

Іншу сторону делегування складає форма або спосіб доручення обов’язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікавленість підлеглих, тобто щоб йому було доступне мистецт- во використання влади і мистецтво досягнення гарних результатів за допомогою своїх працівників.

Делегуванню повноважень передує значна пiдготовча робота, яку повинен здiйснювати керiвник. Вона полягає у визначеннi того, для чого, кому, яким чином делегувати повноваження, якi вигоди вiд цього.

Загальний висновок полягає в тому, що делегувати повнова- ження потрiбно завжди максимальнiй кiлькостi спiвробiтникiв, якi знаходяться на найнижчих поверхах управлiнської структури, де на практицi реалiзуються прийнятi рiшення.

З точки зору необхiдностi контролю, проблеми, які делегу- ються, можна подiлити на такі види:

а) проблеми, які вимагають поточного контролю за результа- тами їх вирішення;

б) проблеми, які вимагають звичайного контролю або само- контролю, з перiодичним iнформуванням керiвника;

в) проблеми, які вимагають спецiального контролю щодо окремих моментiв;

г) проблеми, які вимагають повного контролю i не допускають вiдхилень вiд встановлених дiй. У третьому випадку повноваження делегуються вибiрково, а в четвертому – взагалi не делегуються.

Нагадаємо, що делегування в загальному значеннi – це передача пiдлеглому завдання або дiяльностi зі сфери дiї керiвника. Одночасно з робочим завданням для його виконання повиннi також делегуватися необхiднi компетенцiї та вiдповiдаль- нiсть в спецiальнiй сферi (функцiональна вiдповiдальнiсть). Начальник зберiгає за собою вiдповiдальнiсть за керiвництво (управлiнська вiдповiдальнiсть), яка не може бути делегована.

Передача завдання або дiяльності може:

1. здiйснюватися на тривалий термін (довготривале або гене- ральне делегування), керiвник доручає спiвробiтнику самостiйне виконання завдання;

2. обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування), саме завдання залишається у функцiональнiй сферi начальника.

Делегування є ключовою дiяльнiстю всякого управляючого, його прямий i непрямий ефекти дуже значнi.

Переваги делегування:

1. делегування допомагає керiвнику зменшити своє наванта- ження i звiльнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлiнських функцiй);

2. дає можливiсть використовувати професiйнi знання i досвiд вiдповiдних спiвробiтникiв;

3. стимулює розкриття здiбностей, iнiцiативи, самостiйностi та компетенцiї пiдлеглих;

4. часто позитивно впливає на мотивацiю працi співробіт- никiв, на задоволенiсть роботою.

В дiйсностi співробітники реагують на делегування в основ- ному позитивно. Керiвники, якi дуже багато делегують, як правило, одержують вiд своїх пiдлеглих оцiнку «дуже добре» або «добре».

Чого ж тодi, не дивлячись на названi переваги, делегування, як i ранiше, рiдко використовується в дiловiй практицi? Причини незадовiльного делегування у бiльшостi випадкiв криються в особистостi керiвника. Це може бути недооцiнка делегування як такого, або недостатнє володiння технiкою делегування.

Успiшне делегування надає:

по-перше: готовнiсть делегувати (бажання);

по-друге: здатнiсть делегувати (можливiсть).

Якщо є труднощi з «бажанням», то варто проаналiзувати тi сили опору, з якими спiвробiтникам доводиться мати справу.

Якщо є труднощi з «можливістю», то потрібно звернути увагу на основнi правила делегування.

Чому ж делегування є таким важким завданням для керівни- ків? Це пояснюється слідуючим:

1. Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.

2. Керівник не вірить у те, що його працівники можуть само- стійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.

3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування. Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників,

де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержання високих посад, окладів та інших переваг ділового життя.

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.

Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має зна- чення, індивідуальних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть взяти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.

Елементи делегування повноважень

Взаємозв’язаними і взаємовизначальними елементами делегу- вання є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов’язки). Вони делегуються, головним чино, формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що зали- шився і який доручається працівникам нижчого рівня, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишаєть- ся незмінною.

Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділя- ється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функ- цією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегу- ються зверху донизу, подібно завданням.

Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не зміню- ється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.

Зв’язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповід- ними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відо- мій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необ- хідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно, менеджери делегують повноваження лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. Належна рівновага в цьому відно- шенні досягається на практиці поступово, в результаті систематично- го уточнення повноважень. Сьогодні загальною тенденцією в ке- рівництві ефективно функціонуючих фірм є максимальна децен- тралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів надається право самостійно приймати рішення, що можуть відбитися навіть на діяльності фірми в цілому.

Відповідальність. Це – третій елемент, пов’язаний з делегуван- ням. Її сутність полягає в зобов’язаннях, що випливають з делегу- вання завдань і повноважень. Ці зобов’язання покладаються на вищих керуючих – тих, хто доручає завдання і наділяє повно- важеннями.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відпові- дальності, в цілому, в системі збільшується.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: “Не- має і не повинно бути обов’язків без відповідних прав, а прав – без відповідальності”. Порушення цього принципу неминуче спричи- няє зниження ефективності управління персоналом.

Лише деякі менеджери бувають послідовні в дорученні справ своїм пiдлеглим. Більшість практикує делегування з великим не- бажанням або в недостатнiй мiрi.

У керівника може бути безліч причин, які він міг би привести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили дев’ять міфів, що по- яснюють опір делегуванню [9, с.53–57].