Тема 22. Планування як функція менеджменту

1. Суть планування.

2. Методи розробки планів.

3. Оцінка сильних і слабких сторін організації.

4. Місія організації та цілі в управлінні.

5. Стратегічні планування та розробка стратегії.

6. Планування реалізації стратегії.

7. Загальна характеристика бізнес-планування.

8. Концепція управління за цілями.

2. 1.Суть планування

Кожна фірма, починаючи свою діяльність, зобов’язана чітко уявляти потребу на перспективу у фінансових, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерелах їхнього одержання, а також уміти точно розраховувати ефективність використання наявних засобів у процесі роботи своєї фірми. У ринковій економіці підпри- ємці не можуть домогтися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати й акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, становищі на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості.

При всій різноманітності форм підприємництва існують ключові положення, які застосовуються практично в усіх сферах комерційної діяльності і для різних фірм, необхідні для того, щоб вчасно підготуватися, обійти потенційні труднощі та небезпеки, тим самим зменшити ризик у досягненні поставлених цілей. Розробка стратегії і тактики виробничо-господарської діяльності фірми є найважливішим завданням для будь-якого бізнесу.

Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні для вирішення поставлених завдань.підрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпе- чити взаємоув’язку між окремими структурними підрозділами фірми, які включають усю технологічну ланку: наукові дослід- ження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон’юнктури. Звідси випливає необхідність зв’язку планування з маркетингом і контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку.

У залежностi вiд змiсту, мети i завдань видiляють такi форми планування та види планiв:

1. Форми планування в залежностi вiд тривалостi планового перiоду:

• перспективне планування (прогнозування);

• середньострокове планування;

• поточне (бюджетне, оперативне) планування.

2. Види планiв:

а) у залежностi вiд змiсту господарської дiяльностi – плани науково-дослiдницьких та дослiдницько-конструкторських робiт; виробництва i збуту; матерiально-технiчного постачання; фiнансо- вий план;

б) у залежностi вiд органiзацiйної структури підприємства

(фірми) – плани виробничої дiльницi; плани дочiрньої компанiї.

Планування – це початковий етап управлiння. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцiй, що плануються.

Планування містить у собі визначення:

• кiнцевої та промiжної мети;

• завдань, вирiшення яких необхiдне для досягнення мети;

• засобiв та способiв їх вирiшення;

• необхiдних ресурсiв, їх джерел i способу розподiлу.

• Нинi значна увага придiляється перспективному плануванню як iнструменту централiзованого управлiння. Таке планування охоплює перiод вiд 10-ти до 20-ти рокiв (частiше 10–12 рокiв). Воно передбачає розробку загальних принципiв орiєнтацiї фiрми на перспективу (концепцiю розвитку); визначає стратегiчний напрям i програму розвитку, змiст i послiдовнiсть здiйснення найважли- вiших заходiв, якi забезпечують досягнення поставленої мети. Перспективне планування допомагає приймати рiшення з комплекс- них проблем дiяльностi фiрми в мiжнародному масштабi:

• визначення напрямiв i розмiрiв капiталовкладень і джерел їх фiнансування;

• впровадження технiчних новинок i прогресивної технологiї;

• диверсифiкацiя виробництва й оновлення продукцiї;

• форми здiйснення закордонних iнвестицiй в умовах придбан- ня нових пiдприємств;

• удосконалення органiзацiї управлiння в окремих пiдроздiлах

i кадровiй полiтицi.

В системi перспективного планування в залежностi вiд методо- логiї i мети розрiзняють довгострокове i стратегiчне планування.

В системi довгострокового планування використовується метод екстраполяцiї, тобто використання результатiв показникiв мину- лого перiоду i на основi визначення оптимiстичної мети поширен- ня декiлькох завищених показникiв на майбутнiй перiод, розрахову- ючи на те, що майбутнє буде кращим, ніж минуле.

Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків найбiльших японських корпорацiй, які організують планування таким чином:

• вибираються 5–10 ключових стратегiй i навколо них форму- ють полiтику довгострокового розвитку;

• одночасно приймаються середньостроковi плани для об’єд- нання стратегiй в єдине цiле i ув’язки з розподiлом ресурсiв;

• вище керiвництво визначає мету кожному пiдроздiлу, а пiдроздiл розробляє кiлькiснi плани досягнення цієї мети “знизу– доверху”.

Стратегiчне планування має на меті дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зiткнутися фiрма в майбут- ньому, i на цiй основi розробити показники розвитку фiрми на плановий перiод.

За основу при розробцi стратегiчного плану беруть: аналiз перспектив розвитку фiрми, завданням якого є виявлення тенденцiй i факторiв, що впливають на розвиток вiдпо- вiдних тенденцiй;

• аналiз позицiй у конкурентнiй боротьбi, завдання якого полягає у визначеннi, наскiльки конкурентоспроможна продукцiя фiрми на рiзних ринках i що фiрма може зробити для поліпшення результатiв роботи в конкретних напрямах;

• вибiр стратегiї на основi аналiзу перспектив розвитку фiрми в рiзних видах дiяльностi та визначення прiоритетiв з конкретних видiв дiяльностi з точки зору її ефективностi й забезпечення ресурсами;

• аналiз напрямiв диверсифiкацiї видiв дiяльностi, пошук нових, бiльш ефективних її видiв і визначення результатiв, що очікуються.

Середньостроковi плани найчастiше охоплюють п’ятирiчний строк, оскільки вiн найбiльш точно вiдповiдає перiоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукцiї. У цих планах форму- ються основнi завдання на встановлений перiод, наприклад, виробнича стратегiя фiрми в цiлому i кожного пiдроздiлу (реконструкцiя та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукцiї і розширення асортименту); стратегiя збуту; фiнансова стратегiя; кадрова полiтика; визначення обсягу та структури необхiдних ресурсiв i форм матерiально-технiчного постачання з урахуванням внутрiшньофiрмової спецiалiзацiї та кооперу-вання виробництва. Середньостроковi плани передбачають розроб-ку в певнiй послiдовностi заходiв, якi спрямованi на досягнення мети, визначеної довгостроковою програмою розвитку.

Поточне планування здiйснюється шляхом детальної розробки оперативних планiв для фiрми в цiлому та її окремих пiдроздiлiв. Наприклад, програми маркетингу, планiв з наукових дослiджень, планiв з виробництва, матерiально-технiчного забезпечення. Основними ланками поточного плану виробництва є календарнi плани (мiсячнi, квартальнi, пiврiчнi). Це – детальна конкретизацiя мети i завдань, якi поставленi перспективними та середньо- строковими планами.

Реалiзацiя оперативних планiв здiйснюється через систему бюд- жетiв або фiнансових планiв, якi складаються на рiк або короткий строк по кожному пiдроздiлу окремо. Бюджет формується на основi прогнозу збуту, що необхiдно для досягнення визначених планом фiнансових показникiв. При його складаннi насамперед враховуються показники, що розробленi в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здiйснюється взаємозв’язок мiж перспективним, поточним та iншими видами планування.