2. Мотивація

Керівник завжди повинен пам’ятати, що навіть чітко розроб- лені плани і найдосконаліша структура організації позбавлені сен- су, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації викону- вали роботу згідно з делегованими їм обов’язками і узгоджуючи з планом.

Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх пра- цівників, усвідомлювали вони самі це чи ні.

У давні часи для цього служили батіг та погрози, для небагато- чисельних обраних – нагороди. З кінця XVІІІ до XX століття була поширена думка, що люди завжди будуть працювати краще, якщо у них є можливість заробити більше.

Вважалося, таким чином, що мотивування – це просте питання, яке зводиться до пропозиції надання відповідних грошових вина- город в обмін на зусилля. На цьому ґрунтується підхід до мотивації школи наукового управління.

Керівники дійшли висновку, що мотивація, тобто створення внутрішніх мотивів до дії, є результатом складної сукупності по- треб, які постійно змінюються. Нині ми розуміємо, що для того, щоб заохочувати своїх працівників якнайкраще, керівнику слід визначити, які ж справді їхні потреби, і забезпечити засоби, за допомогою яких працівники зможуть задовольняти ці потреби через сумлінну роботу.

2. Контроль

Майже все, що робить керівник, спрямоване на майбутнє. Керівник планує щось мати до певного часу. За цей період може статися багато змін. Робітники можуть відмовитися виконувати свої обов’язки згідно з планом. На ринку може з’явитися новий сильний конкурент, який ускладнить реалізацію мети підприємства.

Контроль – це процес забезпечення досягнення мети. Існують три аспекти управлінського контролю.

Встановлення стандартів – це точне визначення мети, яка по- винна бути досягнута у визначений час. Воно ґрунтується на пла- нах, розроблених у процесі планування.

Другий аспект – це вимірювання того, що було насправді досягнуто за певний період, і порівняння досягнутого з очікува- ними результатами. Якщо ці обидві фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації іс- нує проблема, йому відоме й джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази – стадії, на якій виконуються дії, якщо це необхідно, для коригування серйозних відхилень від початкового плану. Одна з можливих дій – перегляд цілей для того, щоб вони стали більш реальними та відповідали ситуації.

Регулювання – це діяльність із підтримки в динамічній систе- мі управління виробництвом заданих параметрів. Його завдання – зберегти стан упорядкованості, котрий задається функцією органі- зації як у підсистемі виробництва, так і в підсистемі управління. Функція регулювання детермінується нормативністю: в полі її зо- ру перебуває будь-яке відхилення від норми. Зміни в самому ви- робництві фіксуються завдяки диспетчеризації, що є специфічною формою оперативного регулювання.

Отже, саме функція регулювання забезпечує виконання поточ- них заходів, пов’язаних з усуненням відхилень від заданого режиму функціонування організаційної системи виробництва. Здійснюєть- ся вона в процесі оперативного управління спільною діяльністю людей шляхом диспетчеризації на основі контролю й аналізу цієї діяльності.

Функції менеджменту як види управлінської діяльності

Складна структура організації утворює єдине ціле завдяки ці- леспрямованому впливу на її основні зв’язки і процеси. Це досяга- ється управлінською діяльністю, що являє собою сполучення різ- них функцій (видів діяльності), кожна з яких спрямована на вирі- шення специфічних, різноманітних і складних проблем взаємодії між окремими підрозділами організації, що вимагають здійснення великого комплексу конкретних заходів. Сфера управління охоп- лює не тільки виробництво, але й НДДКР, збут, фінанси, комуні- кації, тобто всі сторони великої діяльності організації.

Якщо коротко сформулювати коло проблем, які розв’язуються управлінською діяльністю, то їх можна звести до наступного: на- самперед визначаються конкретні цілі розвитку, виявляється їхня пріоритетність, черговість і послідовність вирішення. На цій осно- ві розробляються господарські завдання, визначаються основні напрямки і шляхи вирішення цих завдань, розробляється система заходів для вирішення намічених проблем, визначаються необхід- ні ресурси і джерела їхнього забезпечення, встановлюється конт- роль за виконанням поставлених завдань.

Реалізація загальних завдань управління вимагає створення необхідних економічних та інших умов у сфері управління. Так, завдання пристосування виробництва до вимог і попиту ринку вимагає виконання функції маркетингу; завдання обґрунтованого визначення основних напрямків і пропорцій розвитку матеріаль- ного виробництва з урахуванням джерел його забезпечення вирі- шується шляхом здійснення функції планування; завдання налаго- дження організаційних відносин між різними підрозділами з ви- конання рішень і планових показників господарської діяльності фірми на конкретний період здійснюється шляхом реалізації фун- кції організації; завдання перевірки виконання діяльності, а також порівняння з наміченими цілями і напрямками розвитку здійсню- ється через функцію контролю. Це означає, що зміст кожної фун- кції управління визначається специфікою завдань, що виконують- ся в рамках функції. Тому складність виробництва і його завдань визначає всю складність управління і його функцій. Це положення має важливе методологічне значення для роз- криття сутності і ролі окремих функцій управління, що в нинішніх умовах розширилися, ускладнилися і диференціювалися у зв’язку з ростом масштабів господарської діяльності, диверсифікованістю й інтернаціоналізацією виробництва.

Управлінські функції виконуються в організації спеціальним апаратом (органами управління), що складається з взаємодіючих між собою підрозділів. За кожним з них закріплюються свої специ- фічні функції (як функції апарату управління). Їхнє виконання зв’язане з вирішенням конкретних завдань, що входять у сферу діяльності (відповідальності) відповідного органа управління. А це вимагає застосування визначених методів і засобів. Так, для реалізації функції маркетингу застосовуються такі методи, як роз- робка внутрішньофірмових програм маркетингу з кожного проду- кту і прогноз розвитку; для виконання функції планування – роз- робка планів і прогнозів; для здійснення функції контролю – скла- дання балансів, рахунків прибутків і збитків тощо.

Організаційно-технічний характер функцій апарату управлін- ня визначається тим, що вони містять у собі збір, систематизацію, обробку й аналіз інформації; розробку і прийняття рішень; дове- дення рішень до конкретних виконавців і організацію їхнього виконання; проведення контролю за виконанням рішень.

Кожен підрозділ апарату управління здійснює таку діяльність у рамках своєї компетенції, тобто відповідно до реалізуючих функцій управління.

Проблема дослідження функцій управління у сучасних умовах є найбільш актуальною, суперечливою і трудомісткою. Вона без- посередньо зв’язана з проблемою організації апарату управління, удосконалення всієї системи управління науково-технічною і виробничо-збутовою діяльністю фірми. Однак, як би добре не бу- ли розвинуті функції управління, для здійснення управлінської діяльності цього ще недостатньо. Необхідні ще такі економічні важелі й інструменти, що дозволяють реалізувати ці функції до- сить повно й ефективно. Ми виходимо з положення, відповідно до якого функції управління й економічні важелі та інструменти взаємо- пов’язані між собою в єдиний економічний (господарський) меха- нізм управління.

Функції управління діяльністю організації, а відповідно і ме- тоди їхньої реалізації, не є незмінними, які раз і назавжди сформу валися. Вони постійно модифікуються і поглиблюються, у зв’язку з чим ускладнюється зміст робіт, які виконуються відповідно до їхніх вимог. Розвиток і поглиблення кожної з розглянутих функцій управління відбувається не тільки під впливом внутріш- ніх закономірностей їхнього удосконалення, але й під впливом вимог розвитку інших функцій.

Звідси випливає важливе принципове положення, відповідно до якого розвиток кожної з функцій управління обумовлюється впливом об'єктивних вимог. Будучи частиною загальної системи управління, кожна з функцій повинна удосконалюватися в напрямку, зумовленому загальними цілями і завданнями функціонування і розвитку організації в конкретних умовах. Це приводить до зміни змісту кожної функції.

Планування безпосередньо впливає на рівень активізації діяльності виробництва й апарату управління. Висока якість розроблених програм, особливо за допомогою ЕОМ і економіко – математичних методів, їх сувора ув’язка по всіх підрозділах підприємств і цехів, погодженість з наявними матеріальними, фінансовими і трудовими ресурсами дозволяє найбільш ефек- тивно керувати виробництвом.

Функція координації здійснюється з метою забезпечення погодженої і злагодженої роботи, що беруть участь у процесі виконання планових завдань виробничих і функціональних підрозділів підприємства і цехів. Ця функція реалізується у формі впливу на колектив людей, зайнятих у процесі виробництва, з боку лінійних керівників й функціональних служб підприємства і цехів, що регулярно й оперативно координують їхню діяльність.

Функція мотивації впливає на колектив цеху у формі спону- кальних мотивів до ефективної праці, суспільного впливу, колективних і особистих заохочувальних заходів тощо.

Функція контролю виявляється у формі впливу на колектив людей за допомогою виявлення, узагальнення, аналізу результатів виробничої діяльності кожного цеху і доведення їх до керівників підрозділів і служб управління з метою підготовки управлінських рішень. Ця функція реалізується на основі інформації про хід виконання планових завдань (даних оперативного, статистичного, бухгалтерського обліку), виявлення відхилень від установлених показників роботи (контролю виконання завдань) і аналізу причин відхилень.Регулювання безпосередньо поєднано з функціями координації і контролю. У ході виробництва розроблені програми піддаються впливу внутрішнього і зовнішнього середовища, у результаті чого виникають порушення в процесі їхнього вико- нання. У процесі реалізації функції регулювання вплив на колектив людей, зайнятих у виробництві, здійснюється за допомогою вживання оперативних заходів з запобіганню і, якщо це не вдається, то з усунення виявлених відхилень і перебоїв у ході виробництва. Одночасно з цим здійснюється координація поточної роботи взаємозалежних ланок виробництва з метою забезпечення ритмічного ходу виробництва.

Функції контролю і регулювання в процесі управління виробництвом виконують роль гнучких інструментів, за допо- могою яких хід виробництва безупинно (у реальному масштабі часу для кожного виробничого підрозділу) вводиться в суворі рамки, передбачені планом.

Перераховані функції доповнюють і проникають одна в одну, в сукупності і взаємозв’язку вони утворюють цикл управління і відбивають зміст повсякденного управління виробництвом (рисунок 5.1).

Слід зазначити, що функції організації, нормування, мотива- ції конкретизовані для визначених виробничих умов, більш стійкі до впливу внутрішнього і зовнішнього середовища і тому не змінюються відносно тривалий період. Для підприємства в цілому властиві спеціальні функції (функціональні підсистеми), що відбивають конкретний економічний зміст системи управління. Серед них – підсистема “Управління виробництвом”. Функціо- нальні підрозділи кожної підсистеми характеризують організа- ційну структуру управління підприємством, що приводить у відповідність зміст (функції) і форму управління. Кожне із супідрядних і взаємозалежних ланок керуючої системи реалізує визначену частину процесу управління.

Для функціональної підсистеми управління виробництвом апарат управління організується на рівні підприємства і кожного цеху. Якщо підсистема управління виробництвом є вирішальною в реалізації цілей підприємства, то до неї мають безпосереднє відношення практично всі інші функціональні підсистеми.

Для кожного з основних цехів можна виділити чотири основні функціональні підсистеми:

1. Управління економічною діяльністю.

2. Управління технологічною підготовкою виробництва.

3. Оперативне управління виробництвом.

4. Управління технічним обслуговуванням виробництва.