Глава 2

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР

1. Понятие информационной базы анализа

Разработка управленческих решений и достижение определенных результатов весьма затруднительны или невозможны без соответству­ющего информационного обеспечения. С одной стороны, система обо­значенных целей предъявляет определенные требования к массиву информации, имеющему отношение к данному бизнесу, с другой сто­роны, особенности информационного потока в организации определя­ют способы достижения поставленных целей.

Цель — это желаемое состояние объекта в будущем. Поэтому ин­формационная система должна быть такой, чтобы наилучшим образом способствовать достижению целей организации.

Для осуществления стратегических и локальных целей управления бизнес-деятельностью в качестве фундаментальной базы использует­ся информационная среда организации. Иначе говоря, увязать все ком­поненты управления, и приватные целевые установки может только менеджмент, использующий организованное определенным образом информационное поле.

Роль информационного ресурса в управлении промышленной орга­низацией состоит не только в информационной поддержке управлен­ческого анализа, но и в новых возможностях управления. Поэтому од­ной из важнейших управленческих задач организации становится создание достаточного и рационально организованного потока инфор­мации. Подробнее это показано на рис. 2.1.

Управление бизнес-деятельностью организации предполагает при­нятие решений в соответствии со многими факторами внутренней и внешней микро- и макросреды. На результативгность принимаемых решений влияет качество информационного ресурса в виде создания и использования собственного и внешнего информационного поля. Собственное информационное поле целиком зависит от позиции самой организации к информационному ресурсу, так как формируется за счет внутренних источников. Что касается внешнего информационного поля, то задача его формирования и использования сопряжена с преодолением частичности, недостоверности, противоречивости, разнородности, недо­статочности или избыточности информации, поступающей из разных источников и добываемой разными способами. Для повышения качества информационного ресурса создается информационная стратегия, отве­чающая финансовым и организационным возможностям организации и возможностям персонала, в которой предусматривается: выбор наибо­лее достоверных источников, организация информационных потоков, разработка технологии сбора, передачи, переработки, хранения инфор­мации и обеспечение ее безопасности. Поэтому в первую очередь прове­дение управленческого анализа в организации зависит от системы ис­пользуемой экономической информации.

Рис. 2.1. Роль информационного ресурса в управлении коммерческой организацией в условиях неопределенности экономической среды

Современный взгляд на формирование информационных потоков дает основание рассматривать организацию со всеми ее структурными подразделениями как единое информационно-аналитическое поле, совокупность определенным образом организованных информацион­ных потоков со своим «эпицентром». Более актуальной видится важ­ность формирования информации как ресурса бизнеса на современном уровне.

Информационным ресурсом в этом случае следует считать конк­ретные сведения содержательного характера, позволяющие обеспечить решение аналитической задачи. Поскольку в управлении организацией должна присутствовать грамотно образованная информационная по­литика, способная превращать информацию в доход, то появляются и возможности использования информационного ресурса, которые тре­буют изменения взгляда и на саму информацию. Так, в стратегии раз­вития организации в русле ее конкурентоустойчивости необходимо иметь информационную составляющую, включающую: информацию

о потребителе, в том числе — способность потребить продукт, плате­жеспособность, сезонность потребления, потребительские предпочте­ния; информацию о рыночном сегменте, в котором присутствует или куда желает войти организация и реализовать там возможности своего конкурентоустойчивого присутствия; сведения о новых рыночных ни­шах, сулящих доходность организации.

Для промышленных организаций реально и целесообразно орга­низовать специальную информационную службу совместно с марке­тинговой, выделенную в самостоятельный отдел или в виде подразде­ления в других отделах, занимающихся сбытовой или другой родственной экономической деятельностью. Вполне допустимо объ­единение группы организаций по региональному или территориально­му принципу для совместного использования информационной служ­бы на правах собственности, аренды, договорных отношений. Это дает возможность, коллективно используя дорогостоящие информацион­ные, коммуникационные, компьютерные технологии, адаптированные к нуждам и возможностям объединяющихся организаций, максимально использовать обновленный информационный ресурс для формирова­ния экономического потенциала организации с максимальным прояв­лением положительного синергизма и достижения конкурентоустой­чивости в каждой складывающейся экономической ситуации.

Управленческий анализ бизнес-деятельности организации на базе информационных технологий, использование информационного ресур­са позволяют оптимизировать управленческие процессы, снизить за­траты за счет исключения тех направлений деятельности, которые не приносят доходов.

Переход на качественно новое использование информационного ресурса дает возможность управления по слабым сигналам об измене­ниях во внешней среде организации. На рисунке 2.2 приводится прин­ципиальная схема последовательности управленческих действий как реакция на появление возможностей развития организации и укрепле­ния конкурентоустойчивости по сигналам об изменении во внешней среде.

Рис. 2.2. Последовательность управленческих действий по реализации новых возможностей

Эта последовательность в реагировании на изменения внешней Среды логически вписывается в системно-ситуационный подход уп­равления. Такой подход несет в себе элементы ситуационного, осно­ванного на альтернативности достижения одной и той же цели и учете непредвиденных обстоятельств, когда решение сложных задач опера­тивного управления заключается в принятии управленческих решений по мере возникновения возможностей в соответствии со складыва­ющейся экономической ситуацией, и системного, включающего изуче­ние, наблюдение, проектирование состояния объекта с учетом внутрен­них взаимосвязей между элементами этого объекта и возмущающих воздействий на него со стороны факторов окружающей среды и обес­печивающего процесс воздействия субъекта управления на объект, пе­реработку «входа» в «выход» и достижение целей системы.

Таким образом, инструментарий управленческого анализа, снаб­женный соответствующим информационным ресурсом, будет способ­ным в совокупности с другими функциями менеджмента для некото­рого состояния организации, характеризующегося определенным значением экономических показателей и параметров, построить управ­ление как процесс воздействия, переводящий бизнес-деятельность орга­низации в иное состояние, для которого значения параметров будут соответствовать поставленной цели — достижению конкуренто- устойчивости.

Ключевым моментом в создании инструментария является обес­печение взаимоувязки информационных регистров, основанием для него, является энергетический потенциал организации. Энергетическая компонента (по аналогии с законом физики о сохранении энергии) орга­низации, в том числе содержит информационный блок, построенный на принципах бухгалтерского (финансового) учета, в регистрах кото­рого она сохраняется по определению посредством двойной записи.

В международной практике разработаны стандартные подходы к выполнению аналитических подфункций управления, основанных на сопоставлении данных, отраженных в отчетности организаций. Речь идет, прежде всего, о материалах бухгалтерской (финансовой) отчет­ности, главным ее преимуществом является открытость для целей уп­равленческого анализа. Менеджер, используя типовые учетные фор­мы (бухгалтерской (финансовой) отчетности) для выработки управленческого решения, только преобразует ее в соответствии с по­ставленными перед собой целями.

Однако, используя эту информацию, можно исследовать только ограниченный круг показателей ретроспективного характера. Инфор­мационное обеспечение управленческого решения значительно шире, поскольку требует привлечения любой информации, в том числе и кон- ||даденциального характера. Поэтому для формирования внутрифир­менного информационного поля, с одной стороны, могут быть доступ­ны различные отчеты и формы управленческого учета, не являющиеся унифицированными и обязательными, а поэтому представляющими собой особый интерес и ценность.

. С другой стороны, формировать базу информационного инстру­ментария, ориентируясь только на данные внешней (финансовой) и внутренней (управленческой) отчетности недостаточно, хотя она но­сит постоянный характер. Целесообразно также привлекать данные, по­лучение которых как бы специально «спровоцировано» в соответствии с поставленной целью. Такую информацию можно назвать иницииро­ванной, так как она проявляется перманентно и востребуется по мере Необходимости. Кроме того, бизнес-среда подразделяется на внешнюю и внутреннюю, что необходимо учитывать при формировании комп-. лексного информационного пространства в границах инструментария управления.

На рисунке 2.3 изображена схема формирования информационного поля для проведения управленческого анализа деятельности органи­зации. Информация, полученная из указанных источников, представ­ляет собой высокотехнологичный инструмент, позволяющий проводить управленческий анализ бизнес-деятельности, оперативно реагировать на изменение хозяйственных ситуаций, обеспечивать мотивирован­ность управленческих решений.

Управленческий анализ является связующим звеном между ин­формационными потоками организации и управленческими решени­ями. Однако не все потоки являются информационной базой, так как они могут быть неоднородными по форме и содержанию. Для того чтобы потоки сведений стали сопряженными базовыми элементами, они должны быть подвергнуты предварительной обработке. Иначе говоря, информационные потоки, чтобы стать информационной ба­зой управленческого анализа должны быть соответствующим обра­зом преобразованы и обработаны. К основным требованиям, соблю­дение которых обязательно при подготовке информации, относятся: достоверность, объективность, оперативность, единство, рациональ­ность, качество, соответствие целям и задачам и др. Кроме того, долж­ны соблюдаться принципы комплексности и системности, поскольку информационные потоки исходят не только из внешней бизнес-сре ды, но и внутренней.

Г

Внешняя

бизнес-среда

осударствен­ные регуля­торы (налоги, \ штрафы,

\ санкции ' \ идр.)

Общественные у критерии

Нормативно*

.^поне*^

справочные

документы

Бизнес-

процесс

Внешняя

бизнес-среда

"ъгоооС^

Рис. 2.3. Информационное поле инструментария управленческого анализа бизнес-деятельности организации

Под информационной базой понимается совокупность сведений, включающих достаточный и необходимый объем информации обо всех существенных направлениях деятельности организации для проведе­ния процедур управленческого анализа и принятия на его основе обо­снованных управленческих решений.

Информационная база управленческого анализа формируется под влиянием объективных факторов, среди которых определенное место занимает концептуальная (методологическая и методическая) компе­тентность субъекта анализа (аналитик), а также техническое и органи­зационное сопровождение информационных потоков.

Для создания информационной базы необходимо: определить объем, содержание, виды, периодичность анализа; обосновать методи­ку аналитических процедур; выявить воздействующие факторы; сфор­мировать систему показателей и параметров; определить общую потреб­ность и характер информации по локальным целям; установить источники информации; проверить качество информации.

Существуют два основных понятия, определяющих качество ин­формационного обеспечения управленческих решений: это — форма информации и ее важнейшее свойство — пригодность к анализу (анали­тичность).

Понятно, что основной формой финансово-экономической инфор­мации является документ. При сборе и изучении документальных све­дений необходимо:

• иметь полное и четкое представление о том, где, в каком виде и в какие сроки можно получить требуемую информацию из документов:

• обеспечить определенную периодичность движения докумен­тов. Для этого используют графики движения информации, как внутренней, так и внешней (комплексный документообо­рот);

• оперативно устранять недостатки, препятствующие формиро­ванию информационной базы — несвоевременное оформление документов, чрезмерное количество заполняемых экземпля­ров документов и подписей в них, отсутствие ответственных исполнителей, недостаточный уровень механизированной об­работки; отсутствие должной организации хранения докумен­тов, наличие несанкционированного доступа к ним и др.

Уровень аналитичности информации — это степень ее соответствия требованиям и целям управленческого анализа. Иначе говоря, сведе­ния должны быть адекватны сущности принимаемого управленческо­го решения, и способствовать его обоснованию с точки зрения эконо­мической выгоды.

Чтобы информация обладала аналитичностью, необходимо:

• обеспечить полноту охвата необходимых для анализа сведе­ний, как традиционных, так и характеризующих нетипичные и редкие явления (операции);

• создать систему качественного отбора сведений, включающе­го проверку информации на универсальность, повторяемость, взаимное соответствие, достоверность, своевременность полу­чения, релевантность;

• обеспечить динамичность информационного массива, выража­ющегося в ритмичности движения, возможности своевремен­ного внесения корректировок и изъятия морально устаревших сведений;

• определить трудоемкость обработки информации, степень удобства доступа к ней, готовность к механизированной обра­ботке, наглядность восприятия и др.

33