Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности предприятия. Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры. Приводятся прогнозы экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы: производство, маркетинг, финансы (финансовый план), кадровая политика, инновационная политика (научно-исследовательские и конструкторские разработки), новая продукция и рынки сбыта.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием часто является главной причиной поражения в рыночной борьбе.

Тактическое планирование предполагает принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы и организованы бизнес-процессы фирмы для достижения стратегических целей. Другими словами, оно является планированием достижения це­лей фирмы при заданном ресурсном потенциале и обычно охва­тывает среднесрочный период ее развития — от 3 до 5 лет. Оте­чественные предприятия могут оперировать более короткими сроками — от 1 до 3 лет.

На этом уровне в разрезе ассортимента и объемов планиру­ются программы продуктов и услуг, которые предприятие долж­но производить в ближайшей и среднесрочной перспективе на базе заданных мощностей и ресурсов, а также необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности меро­приятия (операции). Как правило, планирование продуктовой программы осуществляется на уровне предприятия в целом. Од­нако в реальной практике наряду с этим также планируются программы и мероприятия для отдельных бизнес-единиц и под­разделений. В этой связи тактическое планирование предпола­гает непосредственное участие в разработке менеджеров средне­го и нижнего уровня. Общая структура системы тактического планирования фирмы представлена на рисунке 1.5:

Рисунок 1.5 - Система тактического планирования фирмы [7,c.402].

Тактический финансовый план является обобщением (в стои­мостном выражении) результатов планирования по всем направ­лениям, видам и функциональным сферам деятельности. Как правило, он включает в себя следующие основные элементы:

• прогноз баланса (активов и пассивов фирмы);

• прогноз отчета о прибылях и убытках;

• прогноз движения денежных средств;

• прогноз ключевых финансовых показателей.

Разрабатываемая в процессе тактического финансового пла­нирования прогнозная отчетность является удобным способом обобщения различных хозяйственных событий, возникновение которых ожидается в будущем. Она служит необходимым мини­мумом информации для принятия многих управленческих ре­шений. На данном этапе финансового планирования используются следующие методы:[8, c.160]

> нормативный;

> балансовый;

> аналитические;

> экономико-математические и др.

Текущий план предприятия составляется на основе устано­вок и показателей предыдущих видов планов. Цель данного этапа планирования — максимизация финансовых результатов в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ.

Текущий план разрабатывается на предстоящий год с раз­бивкой по кварталам или месяцам. Исходными предпосылками для его разработки являются:

♦ намечаемые объемы производства и реализации;

♦ системы используемых норм и нормативов затрат отдель­ных ресурсов;

♦целевые установки по основным направлениям финансо­вой деятельности на предстоящий период (структура и объемы финансирования, процентные ставки по привлечению и разме­щению средств, нормы амортизационных отчислений, ставки по налогам и сборам и т. п.).

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) краткосрочных и оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Оперативный план – это план действий, направленных на решение проблем, стоящих перед предприятием.

Годовой (текущий) план предприятия состоит из планирования функциональных сфер деятельности: маркетинга; сбыта; производства; научно-технического развития; совершенствования производства и управления; материально-технического снабжения; персонала; финансового плана; социального развития коллектива; охраны окружающей среды и рационального использования природных ресурсов.

Оперативно-производственное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства, формируя производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом возможности их выполнения на каждом рабочем месте. Оно призвано обеспечить эффективное функционирование производственного процесса, способствовать достижению высоких конечных результатов.

Оперативно-производственное планирование осуществляется по двум взаимосвязанным направлениям – календарное планирование и диспетчирование. Первое включает: расчеты загрузки оборудования по цехам и по его видам; определение календарных нормативов движения процесса производства; разработку календарных графиков запуска и выпуска изделий; составление оперативных планов по бригадам, сменам, цехам и оперативную подготовку производства (обеспечение заготовками, инструментом, техдокументацией, комплектующими изделиями).

Диспетчирование представляет собой непрерывный учет, контроль и регулирование хода производства в соответствии с календарными графиками производства. Задачи диспетчирования: оперативный учет выполнения установленного графика производства и сменно-суточных заданий; выявление, анализ и устранение причин отклонений от установленных графиков; принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений; координация текущей деятельности взаимосвязанных звеньев; снабжение рабочих мест заготовками, оснасткой, инструментом.

Финансовое планирование осуществляется в рамках генерального целевого, стратегического, тактического и текущего планирования.

Основным элементом финансового планирования является бюджетирование. Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных целей.

Бюджеты имеют множество видов и форм, среди которых следующие:[8, c.165].

Бюджет продаж. Цель данного блока – рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах).

Бюджет производства. Цель данного блока – рассчитать прогноз объема производства исходя из результатов расчета предыдущего блока и целевого остатка произведенной, но не реализованной продукции (запасов продукции).

Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), о нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, о целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного блока – рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета объемов производства.

Бюджет переменных накладных расходов. Алгоритм расчета ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, прочие общепроизводственные расходы и т.п.) в зависимости от принятого на предприятии базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (блоки 2 и 3), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общехозяйственных (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности предприятия.

Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков с использованием алгоритмов, определяемых принятой на предприятии методикой исчисления себестоимости.

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета.

Рассмотренная модель процесса бюджетирования универ­сальная, однако для каждого конкретного предприятия она бу­дет иметь свою специфику, обусловленную такими факторами, как вид деятельности; стратегические цели, имеющиеся внеш­ние и внутренние ограничения; информационные потребности и используемые компьютерные технологии; система управления и др.

Использование рассмотренной системы и методов финан­сового планирования позволяет повысить эффективность хо­зяйственной деятельности предприятия, разрабатывать и моде­лировать ее различные сценарии, выбирать оптимальные пути развития, предвидеть вероятные проблемы на пути создания стоимости, предупреждать негативные последствия избранных путей развития.

Финансовое планирование организационно может быть реа­лизовано несколькими методами: «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированным [9, с.325].

Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании финансового плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и инвесторов. Поскольку руководители фирмы обычно лучше осведомлены о ее стратегических и такти­ческих целях, чем менеджеры среднего и нижнего уровня, имен­но руководители задают такие плановые задания соответствую­щим подразделениям. План, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от топ-менеджмента четкого понимания основных особенностей хозяйственной деятельности фирмы, ее внешнего и внутреннего окружения, конкурентных преимуществ и т. д. Та­кой подход обеспечивает согласованность плановых заданий для отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные пока­затели для оценки их эффективности.

Основным недостатком метода «сверху вниз» является опас­ность не учесть особенности деятельности отдельных подразде­лений или бизнес-единиц фирмы и задать необоснованные либо невыполнимые плановые показатели.

Метод «снизу вверх» используется при децентрализованном планировании. В этом случае менеджеры среднего и нижнего зве­на планируют показатели, связанные с деятельностью только сво­его подразделения, предоставляя агрегированную и обобщенную информацию по своему подразделению высшему руководству. При этом менеджеры каждого подразделения в полной мере мо­гут использовать свой опыт, знания и компетенции при планиро­вании соответствующего участка деятельности и ответственности[9, с.329].

К недостаткам данного метода следует отнести:

• возможность изменения плановых заданий и показателей руководителями верхнего уровня в процессе утверждения;

• сложность взаимоувязки планов развития отдельного под­разделения с общекорпоративной стратегией и ресурсными воз­можностями;

• вероятность «механического» сведения планов подразде­лений в общий план фирмы;

• сложность и затратность процессов согласования плано­вых заданий и др.

Комбинированный метод позволяет сочетать преимущества предыдущих и при этом устранять их недостатки.

При таком методе топ-менеджмент и руководители бизнес-направлений определяют общефирменные значения основных показателей и статей и передают их в подразделения по схеме «сверху вниз». В подразделениях конкретизируют значения со­ответствующих показателей и статей и по схеме «снизу вверх» передают для окончательного утверждения.

Разработка финансового плана любого уровня является сложным, многоэтапным процессом, предусматривающим тес­ное взаимодействие всех подразделений фирмы с финансовой службой и ее высшим звеном.

Финансовое планирование базируется на определенных предположениях о будущем. В его основе лежит процесс про­гнозирования основных производственных, коммерческих, ин­вестиционных и финансовых показателей предприятия. Как уже было показано, удобным обобщением планируемых результатов хозяйственной деятельности является финансовая отчетность фирмы. Поэтому предметом нашего дальнейшего рассмотрения будут методы, позволяющие разработать три ключевых компо­нента любого финансового плана:

 прогноз продаж;

 прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;

 прогноз потребности в дополнительном капитале и его ис­точники.

Изменившаяся экономическая среда обусловила появление в отечественной практике бизнес-планов, которые постепенно становятся необходимым плановым документом для субъектов хозяйствования. Бизнес-план в переходной экономике играет роль стратегического плана.

Бизнес-планом называется документ, содержащий экономическое обоснование развития предприятия, выпуска новой продукции или реализации других коммерческих идей. Бизнес-план сочетает в себе черты стратегических и текущих планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например, при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг и т.д. Разработка бизнес-плана позволяет прогнозировать различные варианты развития бизнеса и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие.[10, c.208]

Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: бизнес-план предприятия, бизнес-план инвестиционного проекта по выпуску новых видов продукции (работ, услуг, технического решения). Данная классификация представлена на рисунке 1.6:

Бизнес–план предприятия – это программа эффективного управления предприятием, направленная на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивого финансового положения предприятия. Существуют различия между бизнес-планом создаваемого предприятия и действующего. В первом случае, предприятие опирается на прогнозные и оценочные данные, которые позволяют разрабатывать производственную, маркетинговую и организационную структуру предприятия, заинтересовывать потенциальных инвесторов в будущей перспективности и прибыльности своего предприятия.

Во втором случае, бизнес-план опирается на результаты и опыт функционирования предприятия, позволяет определить возможности его развития, предопределить изменения, которые предстоит осуществить, перераспределять инвестиции в те области, которые принесут в будущем высокий доход.

Бизнес–план инвестиционного проекта – это технико–экономическое обоснование внедрения инноваций. Он предполагает сравнительный анализ эффективности предлагаемых мероприятий, оценку необходимых для их реализации инвестиций и решение проблем, связанных с осуществлением проекта.

Бизнес-планирование по своей природе является уникальным процессом, что объясняется неповторимостью каждого инвестиционного проекта и предприятия. Вместе с тем при разработке любого из них используются базовые принципы, являющиеся общими, независимо от отрасли, в которой реализуется проект, и организационно-правовых особенностей предприятия, его осуществляющего. К ним относятся определение целей бизнес–планирования и требований к его разработке, а также выбор типовой структуры бизнес-плана.

Наиболее общая цель бизнес-плана – прогноз хозяйственной деятельности предприятия-инициатора проекта на определенный период времени в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов, в том числе в форме иностранного кредита. В связи с этим бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:[10, c.211]

• определить конкретные направления деятельности предприятия, его целевые рынки;

• сформулировать, долговременные и краткосрочные цели компании, стратегию и тактику их достижения;

• выбрать состав и определить характеристики производимых товаров и услуг, проанализировать производственные и торговые издержки;

• определить перечень маркетинговых мероприятий фирмы;

• оценить материальные, кадровые и финансовые возможности предприятия, их соответствие поставленным целям.

В мировой практике бизнес-план разрабатывается на основе стандартных требований к его оформлению: простота и четкость изложения плана; достаточность, надежность и достоверность информации; обоснованность и объективность; достижимость поставленных целей; комплектность; перспективность; гибкость и оптимальность.

Бизнес-план решает следующие задачи:[10, c.214]

• определение конкретных количественных показателей и сроков достижения целей предприятия;

• разработка взаимоувязанных планов производства, маркетинга, финансов;

• определение необходимых ресурсов и поиска их источников;

• выявление проблем, с которыми возможно придется сталкиваться;

• организация системы контроля за ходом осуществления плана;

• подготовка основательного обоснования, с целью привлечения инвесторов. Первые пять направлений необходимы предприятию для своего развития даже в тех случаях, когда нет надобности в привлечении сторонних инвестиций.

• В этой главе были рассмотрены основные методы, этапы, теоретические основы системы бизнес-планирования на предприятии, а также задачи, которые решает бизнес-план.