27. Политика в области оборотного капитала.

Политика управления оборотным капиталам – является одной из разновидностей финансовой политики предприятия. Политика управления оборотным капиталом заключается в принятии решений в отношении величины, структуры и значений компонентов чистого оборотного капитала. Чистый оборотный капитал (Чистый рабочий капитал, Net Working Capital, NWC) – это разность между величиной текущих активов и текущих обязательств. Разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет резервы для расширения деятельности. Данный показатель характеризует величину, т.е. долю оборотных средств компании, которая профинансирована из долгосрочных источников и которую не надо использовать для погашения текущего долга. Рост величины NWC означает повышение ликвидности компании и увеличение ее кредитоспособности. В то же время, слишком большие значения оборотного капитала могут сигнализировать о неэффективной финансовой политике компании, которая приводит к снижению рентабельности (например, выбор долгосрочных, но более дорогих источников финансирования; неоправданное снижение кредиторской задолженности и т.п.).

Для построения политики управления оборотного капитала используют данные показатели: кредиторская задолженность, краткосрочные обязательства, суммы отдельных элементов оборотных средств, чистый оборотный капитал.

В процессе деятельности предприятия политика управления оборотным капиталом должна обеспечивать:

- Платежеспособность. В случае неплатежеспособности из за не досочного уровня оборотного капитала у компании могут возникнуть проблемы с ритмичностью хозяйственной деятельностью, что может вызвать дополнительные расходы.

- Приемлемый объем, структура и рентабельность капитала. Это означает что поиск путей достижения компромисса между прибыльностью, риском потери ликвидности и уровнем оборотных активов и источников их покрытия предполагает учет рисков.

Риск потерь может быть вызван следующими факторами:

1) Риски связанные с оборотными активами:

- недостаточность денежных средств;

- нехватка производственных запасов;

- излишний объем производственных запасов.

2) Риски связанные с обязательствами:

- высокий уровень кредиторской задолженности;

- неоптимальное сочетание краткосрочных и долгосрочных источников заемного капитала;

- высокий уровень заемного капитала.

Политика управления оборотным капиталом в отношении минимизации риска может заключаться в следующих методах:

- минимизация текущей кредиторской задолженности;

- минимизация совокупных издержек финансирования;

- максимизация капитализированной стоимости компании.

28. Формирование бюджета капиталовложений.

Бюджет капиталовложений – это форма образования и расходования фонда денежных средств хозяйствующего предприятия, предназначенных для финансового обеспечения затрат на строительство, приобретение и восстановление основных средств.

В данный бюджет организация включает проекты, финансирование которых связанно с инвестиционной политикой проводимой ею.

При формировании бюджета капиталовложений принято использовать 2-а подхода:

1) Формирование на основе применения критерия «Внутренняя норма доходности». Данный подход предполагает упорядочение все допустимые проекты по убыванию внутренней нормы доходности инвестиций (IRR) и при этом отбираются для реализации только те проекты в которых внутренняя норма доходности больше стоимости капитала. Однако при чрезмерном наращивании портфеля инвестиционных проектов, компания будет вынуждена привлекать внешние источники финансирования, а это со своей стороны приводит к увеличению стоимости капитала, а также и к возрастанию финансового риска.

2) Формирование на основе применения критерия «Чистый приведенный доход». Данный подход предполагает прогнозную оценку изменения экономического потенциала компании, в рамках конкретного проекта основанного на определении чистого приведенного дохода (NPV). В данном подходе ограничения, отмеченные в первом подходе, не накладываются. Данный подход строиться на следующих этапах:

- устанавливается значение ставки дисконтирования в зависимости от источника финансирования;

- в портфель включаются только те проекты, у которых значение NPV > 0;

- при выборе из альтернативных проектов приоритетом служит максимальное значение NPV.

Однако составление бюджета капиталовложений нередко связано с необходимостью учета ряда ограничения. Например, выбранный проект должен в конечной степени приносить максимальную выгоду. Основным риском при формировании бюджета капиталовложения является риск, связанный с не поступлением денежных средств в доходную часть бюджета, вызванный временной задержкой или с недостаточностью запланированных финансовых ресурсов. Если такая ситуация происходит, то тогда компания вынуждена оперативно пересматривать бюджет, для того чтобы исключить возникшего дефицита. Для этого для сохранения плановых расходов бюджета капиталовложений компания может прибегнуть к отказу от финансирования малозначимых проектов или внести существенные оперативные коррективы во всю свою хозяйственную деятельность.

Грамотно сформированный бюджет капиталовложений и оптимизация бюджетирования инвестиционного капитала, позволяет компании осуществлять учет, анализ, планирование, прогнозирование и контроль финансовых результатов в целях формирования финансовых ресурсов необходимых для финансирования инвестиционных проектов.

В процессе составления бюджета (плана) компания может использовать две альтернативных схемы организации работ по его составлению:

- по методу break-down (сверху-вниз);

- по методу build-uр (снизу-вверх).

По методу break-down работа по составлению бюджета начинается "сверху", т.е. руководство компании определяет цели и задачи, например плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели, по мере продвижения на более низкие уровни структуры компании, становятся в более детализированной форме, также включаются отдельные планы подразделений.

По методу build-up работа по составлению бюджета начинается "снизу". Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации компании сводит эти показатели в единый бюджет (план), который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет (план) кампании.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные организационные схемы. На практике, в целях эффективности и оптимизации не рекомендуется использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.