17. Процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений

Основными этапами процесса при­нятия решения являются:

1.Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей.

Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два шага:

1) Первый шаг предусматривает выполнение работ, связан­ных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами явля­ются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производи­тельность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения про­блемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.

2) Второй шаг включает работы по более детальному анали­зу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно соб­рать и проанализировать необходимую информацию (внутрен­нюю и внешнюю). Следует выделить и изучить информацию по кон­кретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникнове­нию и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы. По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения.

2. Выявление ограничений и формирование решения. Необходимо определить источник и суть ограничений, выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо опреде­лить и выделить общие ограничения для принятия решения (име­ющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внед­рена, законодательство, острая конкуренция и другие ограниче­ния), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и ре­альные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.

Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее ре­шение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную аль­тернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом, чем сложнее проблема, тем шире дол­жен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы.

3. Принятие решения. Разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оцен­ка после предварительного отбора альтернатив, снимающих про­блему.

4. Реализация решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой подсистемами.