3 Управление эффективностью системы менеджмента организации

3.1 Принятие и обоснование управленческого решения

Проведённый во второй главе анализ позволяет выявить такую проблему ООО «Евросеть-Ритейл»,как проблема с документацией: не соблюдается баланс обязанностей, прав и ответственности. Для устранения данной проблемы можно предложить следующие пути её решения:

• создание новой должностной инструкции на базе старой с исправленными ошибками;

• создание абсолютно новой должностной инструкции.

Первый вариант решения проблемы наиболее оптимален, т.к. второй вариант, создание абсолютно новой инструкции, может привести к кардинальным изменениям и оттоку сотрудников из компании, потому что им будут непривычны новые обязанности и прочее.

Главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация в рамках достижения своей стратегической цели. Наличие должностных инструкций должно исключить вольное трактование сотрудниками своих обязанностей и полномочий, избавить руководителя от необходимости каждый раз подробно указывать на обязанности подчиненного, а также сократить время, используемое на индивидуальное введение в курс дела каждого нового сотрудника.

Стандарта для написания должностных инструкций нет. Каждая организация имеет право на свое видение описания рабочего места. Однако существуют общие подходы и правила, которые полезно использовать при их разработке.

Существует несколько подходов к разработке должностных инструкций:

• анализ и корректировка существующего на предприятии пакета базовых кадровых документов (положения об организационной структуре, положений о подразделениях, штатного расписания, должностных инструкций);

• анкетирование работников предприятия;

• использование тарифно-квалификационных справочников и других внешних нормативных документов.

Наибольший эффект достигается при сочетании этих подходов. Каждый их них с разной степенью точности помогает определить, что делает или должна делать каждая структурная единица (от подразделения до конкретного работника).

Для достижения этих целей чрезвычайно эффективным является использование бизнес-модели. Анализ описанных бизнес-процессов дает наиболее полную и целостную картину деятельности компании, понимание роли каждого сотрудника в общем процессе, позволяет определить сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании.

В общем случае бизнес-процесс  это поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного подразделения к другому (в зависимости от уровня детализации). Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов. Каждое предприятие формулирует свой перечень, который определяется спецификой его деятельности и управления.

Если вся деятельность предприятия описана с помощью бизнес-процессов, разработка на их основе должностных инструкций значительно упрощается. Более того, наличие бизнес-модели является гарантией того, что никакие работы не упущены из вида, все функции распределены между исполнителями правильно, горизонтальные связи между подразделениями и сотрудниками установлены верно. Полная модель бизнес-процессов если и не заменяет, то сделает прозрачными процедуры формирования всех базовых кадровых документов.

Однако лишь немногие предприятия могут похвастаться тем, что имеют такую модель, и еще меньше предприятий могут говорить об управлении бизнес-процессами. Как правило, если на предприятии и разработана бизнес-модель, то она включает только ключевые бизнес-процессы. Однако и это является большой помощью при разработке должностных инструкций.

Отсутствие или недостоверность исходных документов на предприятии может быть восполнена за счет информации, полученной с помощью анкетирования персонала компании.

Однако опрос персонала полезен не только при отсутствии исходной информации. Он представляет ценность и сам по себе. Грамотно построенный и проведенный опрос ведущих специалистов и рядовых сотрудников предприятия дает много полезной информации для анализа существующего на предприятии распределения функциональных обязанностей, и поиска путей повышения эффективности работы персонала.

Для разработки должностных инструкций, анкеты должны быть составлены таким образом, чтобы проводить опрос на двух уровнях:

• опрос руководства и ведущих специалистов, отвечающих за функциональные направления или отдельные блоки работ (какие функции, по их мнению, выполняют подразделения);

• опрос рядовых сотрудников этих подразделений (что они делают на самом деле).

Кроме того, анкеты могут быть составлены таким образом, чтобы оценить мнение сотрудников не только о реальном, но и желаемом положении дел на предприятии:

• опрос сотрудников о реальном распределении функциональных обязанностей (какие функции реально выполняются);

• мнение сотрудников о желаемом распределении функциональных обязанностей (какие функции, по их мнению, должны выполняться).[10]

Обобщая всё вышесказанное, можно представить все мероприятия по реализации управленческого решения в виде диаграммы Ганта, которая представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Мероприятия по введению новой должностной инструкции

Мероприятия	Месяц
	Январь	Февраль		Март	Апрель	Май
Анализ существующей должностной инструкции
Уведомление персонала о введении новой должностной инструкции
Анкетирование персонала
Анализ анкет
Разработка новой должностной инструкции, опираясь на данные из анкет и тарифно-квалифицированные справочники
Издание приказа о введении новой должностной инструкции
Введение новой должностной инструкции
Внесение изменений в правила внутреннего трудового распорядка
Ознакомление сотрудников с новой должностной инструкцией

На основе диаграммы Ганта, можно сделать вывод о том, что, если следовать рекомендациям по введению новой должностной инструкции, то проблема может быть решена.