3 Направления повышения прибыли и рентабельности кафе ооо «Альфа»

3.1 Резервы повышения прибыли и рентабельности в кафе ооо «Альфа»

Для изучения мнения потребителей и учета их пожеланий в улучшении ор­ганизации работы ООО «Альфа» был проведен анкетный опрос среди посетителей кафе, в котором участвовало 50 респондентов. На основании данного опроса были выявлены наиболее важные направления развития объекта общественного питания, которые учитывают, в первую очередь, мнения посетителей данного торгового объекта общественного питания, и позволят в будущем улучшить результаты финансо­во-хозяйственной деятельности организации.

Рассмотрим результаты анкетного исследования, оформленные в виде «вопрос - ответ» в приложении А. По результатам опроса респондентов для большей наглядности построены диаграммы.

Исходя их рисунка 3.1 можно сделать вывод, что 56% опрошенных рес­пондентов являются постоянными посетителями кафе, 26% респондентов посещают кафе один - два раза в неделю и только 18% опро­шенных респондентов посещают кафе не часто, порядка нескольких раз в ме­сяц.

Рисунок 3.1 - Частота посещения респондентами кафе

Примечание - Источник: собственная разработка.

Следующие два вопроса затрагивали время и цель посещения кафе. Согласно рисунку 3.2 пик посещения кафе прихо­дится на обеденное время, т.к. 27 из 50 респондентов приходят в кафе пообедать. В непосредственной близости кафе, в ближайших кварталах находится много административных зданий, где размещены офисы, работники которых в обеденный перерыв выбирают кафе ООО «Альфа», так как здесь демократичные цены, в период с 12.00 до 15.00 реализуются комплексные обеды.

Рисунок 3.2 - Время посещения респондентами кафе

Примечание – Источник: собственная разработка.

Рисунок 3.3 - Цель посещения респондентами кафе

Примечание – Источник: собственная разработка.

Целью четвертого вопроса было выяснение отношения анкетируемых к качеству блюд и напитков, реализуемых в кафе ООО «Альфа».

Большинство из опрошенных респондентов не со­всем устраивает ассортимент реализуемой продукции кафе, т.к. он довольно узок, особенно в разрезе обеденной продукции. Поэтому 24 % ответов в качестве предложений по улучшению работы ка­фе пришлись на расширение ассортимента обеденной про­дукции.

Наибольшее количество респондентов рекомендовали предоставлять скид­ки постоянным клиентам кафе (33% ответов). Также посетителям кафе понравилась идея открытия летней веранды и организация доставки пиццы на заказ.

Также респондентам были поставлены конкретные вопросы, на которые дано 2 варианта ответов: «да» и «нет»:

1 Вы удовлетворены качеством продукции в кафе?

2 Вы удовлетворены ассортиментом продукции в кафе?

3 Вы удовлетворены обновляемостью ассортимента в кафе?

4 Вы удовлетворены качеством сервиса в кафе?

5 Вы удовлетворены номенклатурой услуг?

6 Вы удовлетворены временем обслуживания?

7 Вы удовлетворены атмосферой предприятия?

8 Вы удовлетворены режимом работы предприятия?

9 Вы удовлетворены уровнем рекламно-информационной работы?

Результаты обработки опроса представлены в таблице 3.1 и рассчитаны коэффициенты удовлетворенности.

Таблица 3.1 – Оценка показателей удовлетворенности посетителей в кафе ООО «Альфа»

Вопросы	Ответы «да»	Ответы «нет»	Соотношение положительных ответов к отрицательным
1 Вы удовлетворены качеством продукции в баре?	45	5	9
2 Вы удовлетворены ассортиментом продукции в баре?	6	44	0,1
3 Вы удовлетворены обновляемостью ассортимента в баре?	0	50	0
4 Вы удовлетворены качеством сервиса в баре?	38	12	3,2
5 Вы удовлетворены номенклатурой услуг?	10	40	0,25
6 Вы удовлетворены временем обслуживания?	9	41	0,22
7 Вы удовлетворены атмосферой предприятия?	42	8	5,25
8 Вы удовлетворены режимом работы предприятия?	44	6	7,3
9 Вы удовлетворены уровнем рекламно-информационной работы?	3	47	0,06

Примечание – Источник: собственная разработка.

Как свидетельствуют данные таблицы 3.1, посетители кафе ООО «Альфа» в большей степени удовлетворены: качеством продукции, 45 человек (90% опрошенных), качеством сервиса – 38 человек (76%), атмосферой предприятия – 42 человека (84%), режимом работы – 44 человека (88%). Посетители не удовлетворены: ассортиментом продукции – 44 человека (88%), обновляемостью ассортимента – 100%, временем обслуживания – 41 человек (82%), уровнем рекламно-информационной работы – 47 человек (94%).

Исходя из полученных данных, к возможностям, которые необходимо учесть при формировании стратегии дальнейшего развития организации следует отнести повышение качества обслуживания; изменение ассортимента; расширение услуг для удовлетворения растущих потребностей посетителей.

С целью повышения социальной эффективности функционирования ООО «Альфа» следует обратить внимание на разработку мероприятий, направленных на удовлетворенность труда работников предприятия, обновляемость ассортимента и его разнообразия, сокращения времени обслуживания, расширение номенклатуры услуг, совершенствования рекламно-информационной работы в кафе.

Исследуя возможность развития экономического потенциала ООО «Альфа», следует выделить оптимальные в текущих рыночных условиях мероприятия.

Привлечение новых клиентов возможно за счет расширения и постоянного обновления ассортимента, как блюд, так и напитков. Обновлять ассортимент можно путем разработки новых рецептур, использования нового оборудования и технологий, позволяющих разнообразить процесс приготовления блюд и напитков.

Привлечь клиентов можно за счет предоставления различных скидок, создание клуба постоянных клиентов и внедрения клубной карты.

Все вышеизложенное позволяет составить стратегическую карту.

Таблица 3.2 – Стратегическая карта действий для ООО «Альфа»

Перспектива	Связь между процессами	Цели	Мероприятия
Финансы предприятия	Прибыльность	Прибыльный рост	Программа роста
Потребители	Удовлетворенность потребителя	Узнаваемый продукт	Рекламные и PR-акции
Процессы	Качество продукции и услуг, Клинтоориентированные цены	Эффективность процессов	Определение ответственных лиц
Развитие компании	Культура производства, Активная ценовая политика	Взаимодействие финансового и производственного менеджмента	Улучшение ассортимента, ценообразования

Примечание – Источник: собственная разработка

Таким образом, все процессы в кафе следует направить на обеспечение качества производства продукции и оказания услуг. Важное значение в дальнейшем будет иметь установление активной ценовой политики, работа над совершенствованием ассортимента.

Учитывая наличие проблем управления прибылью и рентабельностью объекта общественного питания, подход к механизму управления должен носить комплексный характер. В первую очередь, это непосредственно связано с эффективным управлением операционной системой предприятия в целом.

От руководителя требуется, прежде всего, умение эффективно вести дело, то есть грамотно распределять денежные средства, управлять расходами и увеличивать прибыль. Известны две основные возможности увеличения прибыли: первая – наращивание объема выпуска и реализации товаров, вторая – уменьшение издержек. В наших условиях, когда практически на каждом предприятии имеются малорентабельные, убыточные производства, первый путь кажется нереальным. Однако, тщательный анализ может подсказать выход даже из такого тупикового положения.

Проанализировав ситуацию, необходимо создавать программу в комплексе для ее лучшей реализации. Главный упор делается на конкретное совершенствование хозяйствования, особенно на тех участках, которые приносили убыток (или малорентабельны).

Управление прибылью организации сводится к разработке механизма организационно-экономического воздействия по результатам работы предприятия, на повышение его эффективности по сравнению с затратами, поиску комплекса инструментов, позволяющих из стихийного получения доходов предприятий перейти к регулируемым доходам. В то же время, недостаточно обеспечить только прибыльность предприятия.

Прибыль должна быть настолько весомой, чтобы обеспечивать все расширенное воспроизводство, решение стоящих перед предприятием задач. В современный период рыночная конкуренция должна быть более жесткой, но не за счет фактора цены, а в результате появления более изощренных, тонких методов и форм соперничества предприятий на рынке. Выживание предприятия все чаще обуславливается действием факторов более долгосрочного порядка, нежели просто экономия на каких-либо видах прямых или накладных расходов. Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов, чем собственно управлению производством с целью снижения издержек. Так как нужды и запросы потребителей быстро распространяются по всему свету, то они становятся чрезвычайно индивидуализированными, а рынки очень разнообразными по своей структуре; руководство предприятия, если оно стремится к преуспеванию на рынке, должно неукоснительно следовать правилу: делать прежде всего ставку на увеличение доходов, а не на снижение издержек (хотя они и взаимосвязаны).

Как уже упоминалось, максимальное получение прибыли в основном связывается со снижением производственных издержек. Однако, в условиях, когда самими затратами предприятие может управлять, в основном только расход их количества, а цена на каждый входной материал (ресурс) практически неуправляемая, а в условиях не замедляющейся инфляции и бесконтрольности, предприятие крайне ограничено в возможности снижать производственные издержки, добиваясь таким путем увеличения прибыли. Поэтому, здесь возникает необходимость переоценки других качественных характеристик, влияющих на увеличение доходов предприятия.

Современное производство должно соответствовать следующим параметрам:

1. Обладать большой гибкостью, так как неспособность постоянно приспосабливаться к запросам потребителей, обречет предприятие на банкротство.

2. Технология реализации товаров постоянно усложняются, что требует совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда, навыков персонала.

3. Требования к качеству не просто возросли, а совершенно изменили характер.

Таким образом, к основным факторам, влияющим на прибыль и рентабельность, относятся:

1. Конкурентоспособность реализуемых товаров, в силу того, что предприятие должно существовать для потребителя и только клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выжить на рынке и получить доход.

2. Высокая мобильность на рынке, свобода экономического маневра, делающая объективно необходимыми учет рыночной конъюнктуры, гибкое маневрирование всеми имеющимися ресурсами для достижения эффекта.

3. Ритмичность и гибкость предприятия.

4. Разработка мер по постоянному улучшению, способность предприятия продать товару более высокого качества а туже цену, при тех же издержках.

Все эти факторы являются важными для эффективного функционирования предприятия, только с их помощью предприятие сможет получить максимальную прибыль.

Под резервами понимаются неиспользованные возможности снижения удельного (т.е. приходящегося на единицу выпуска и реализации продукции) расхода материальных ресурсов, труда, капитальных затрат.

Поиск резервов необходим для увеличения объема выпуска и реализации продукции, достижения уровня рентабельности, необходимого для сохранения конкурентных позиций и повышения стоимости бизнеса. Для поиска и оценки резервов требуется количественное измерение возможного увеличения выпуска в результате повышения эффективности использования ресурсов.

Конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности организации отражают в целом эффективность использования ее экономического потенциала, который включает кадровый, технический, производственный и финансовый потенциал и характеризует общие возможности, а также конкретные виды экономической деятельности предприятий.

Рост прибыли кафе ООО «Альфа» можно рассматривать с двух сторон: рост доходов и снижение расходов.

Основные резервы роста доходов:

• рост объема товарооборота (прямая зависимость);

• ускорение товарооборачиваемости;

• постоянный анализ и контроль за динамикой и структурой товарооборота;

• выяснение причин снижения реализации тех или иных товаров и принятие оперативных мер по устранению недостатков;

• комплексный анализ структуры товарооборота, товарных запасов и товарного обеспечения;

• изыскание дополнительных источников товарных ресурсов;

• развитие активных форм продажи товаров с учетом сезонности потребления отдельных товаров и товарных групп;

• расширение дополнительных услуг;

• умелое использование механизма ценообразования, т.е. оперативное регулирование размеров надбавок с учетом конъюнктуры рынка, изменения хозяйственной ситуации;

• широкое использование прямых связей;

• улучшение использования торговых площадей при всемерном применении прогрессивных форм обслуживания.

Основными резервами экономии расходов являются:

- увеличение объема товарооборота;

- ускорение товарооборачиваемости;

- интенсификация использования торговой и складской площадей;

- повышение эффективности и интенсивности труда;

- внедрение инноваций в технологии продажи и торгового обслуживания;

- использование логистических систем;

- внедрение эффективных форм стимулирования труда в торговле;

- экономное использование топливно-энергетических ресурсов, замена их на местные источники;

- установка счетчиков, теплорегуляторов и др.;

- соблюдение сроков текущего и капитального ремонтов;

- профилактика и своевременная замена устаревшего оборудования;

- усиление ответственности торговых работников за сохранность имущества и ценностей;

- проведение своевременного анализа и контроля.

Исходя из полученных данных, к возможностям, которые необходимо учесть при формировании стратегии дальнейшего развития организации следует отнести повышение качества обслуживания; изменение ассортимента; расширение услуг для удовлетворения растущих потребностей посетителей.

Учитывая наличие проблем управления прибылью и рентабельностью объекта общественного питания, подход к механизму управления должен носить комплексный характер. В первую очередь, это непосредственно связано с эффективным управлением операционной системой предприятия в целом.

От руководителя требуется, прежде всего, умение эффективно вести дело, то есть грамотно распределять денежные средства, управлять расходами и увеличивать прибыль. Известны две основные возможности увеличения прибыли: первая – наращивание объема выпуска и реализации товаров, вторая – уменьшение издержек.

Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов, чем собственно управлению производством с целью снижения издержек.

Рост объемов оказанных услуг – увеличение объема реализации в натуральных единицах при прочих равных условиях ведет к росту прибыли. При высоком удельном весе условно-постоянных затрат, а такой фактор присутствует на исследуемом предприятии, рост объема приведет к еще большему росту прибыли за счет эффекта масштаба. Здесь конечно желательно наращивание объемов без дополнительных затрат за счет повышения скорости обмена информацией, роста эффективности труда. Как один из факторов роста объема можно рассматривать и ускорение оборачиваемости средств, так как не растущая инфляция оказывает отрицательное влияние на их величину при длительном обороте.

В частности, кафе ООО «Альфа» привлекает новых покупателей более совершенной, чем у других предприятий, выкладкой товаров, хорошей рекламой и пропагандой, высокой репутацией и специализацией товаров, более низкими ценами, легкостью приобретения (отсутствие очередей, широкий выбор товаров), но пока отсутствуют предложения со стороны продавцов покупателям товаров с учетом их покупательских привычек. С целью роста объемов реализации кафе ООО «Альфа» необходимо постоянно осуществлять комплекс мер:

- содействовать реализации хорошо известных товарных марок;

- оптимизировать реализацию наиболее ходовых товаров;

- повышать управляемость товарными запасами.

Реализовать эти меры можно организовав долгосрочные партнерские связи с поставщиками товаров. Традиционно же при осуществлении закупок просматривается тенденция предпочтения наличия нескольких источников приобретения конкретного товара. Считается маловероятным, что в такой ситуации кто-нибудь станет чересчур полагаться на единственный источник поставок. Кроме того, имеется возможность заменить одного поставщика другим и таким образом снизить расходы на закупки. Однако подобный стиль взаимоотношений является конфронтационным и не может считаться оптимальным.

В условиях, когда взаимоотношения исчерпываются лишь переговорами относительно цены, в первую очередь страдает качество. В этом случае поставщик стремится минимизировать свои издержки и обеспечить лишь базовые характеристики товара. Покупатель в подобных ситуациях несет дополнительные затраты на внешний контроль получаемых изделий и осуществление переделок. Качество обслуживания также начинает снижаться, если поставщик не уделяет должного внимания выполнению заказа покупателя.

Чем более тесной является взаимосвязь между покупателем (в данной ситуации – ООО «Альфа») и поставщиком, тем выше вероятность взаимовыгодного использования обеими сторонами своих знаний и опыта.

Отношения, основанные на взаимодействии, могут принести ряд выгод:

- сокращение сроков доставки заказанных товаров.

- повышение надежности обещаний.

- сокращение числа нарушений графика работ.

- снижение уровней запасов.

- ускорение реализации изменений проекта.

- уменьшение проблем качества.

- наличие стабильных, конкурентоспособных цен.

- повышение приоритета заказов.