4.4. Программа наставничества молодых работников, назначенных должности начального звена управления
4.4.1. Задачи программы наставничества для молодых работников, назначенных на должности руководителей начального звена управления:
ускорение процесса адаптации к работе на новом уровне управления;
снижение риска неэффективных управленческих действий.
4.4.2. Непосредственным руководителям молодых работников, назначенных на должности начального звена управления, рекомендуется, чтобы данные руководители выступали для указанных молодых работников в роли наставников в первые 6 месяцев с даты занятия молодым работником новой должности.
4.4.3. Индивидуальный план наставничества составляется непосредственным руководителем и включает в себя мероприятия по четырем основным направлениям:
управление персоналом (мотивирование и развитие подчиненных работников, ролевая модель руководителя и соответствие корпоративным ценностям);
планирование и организация деятельности (новые бизнес-процессы, стандарты и регламенты, оперативное и среднесрочное планирование производственной деятельности структурного подразделения организации отрасли с учетом рисков и необходимых ресурсов);
обеспечение экономической эффективности структурного подразделения организации отрасли (бюджетирование и сокращение затрат, анализ экономической эффективности и поиск рычагов ее повышения), внедрение принципов ПСР;
взаимодействие с внешними организациями и заказчиками, контролирующими и проверяющими органами, научными организациями, межфункциональное взаимодействие;
4.4.4. Примерный образец Индивидуального плана наставничества для молодого работника, назначенного на должность руководителя начального звена управления приведен в Приложении № 11 к настоящим Методическим рекомендациям.
4.4.5. Основные формы и методы наставничества для молодых работников, назначанных на должности руководителей начального звена управления:
постановка индивидуальных целей в соответствии с зонами для развития, выявленными в результате собственных наблюдений непосредственного руководителя;
регулярная обратная связь по результатам применения новых управленческих знаний и навыков в рамках текущей деятельности нового руководителя;
совместное участие в совещаниях и конференциях, переговорах с руководителями вышестоящих и смежных организаций, контролирующих органов.
4.4.6. Основным показателем эффективности программы наставничества для молодых работников, назначенных на должности руководителей начального звена управления, является выполнение КПЭ новым руководителем в первый год после занятия должности. Заполненную форму обратной связи по результатам выполнения индивидуального плана наставничества непосредственный руководитель может использовать для оценки молодого работника, назначенного на должность руководителя начального звена управления, в рамках очередной оценки «Рекорд».
4.5. Программа наставничества для участников управленческого кадрового резерва (менторинг)
4.5.1. Задачи программы менторинга:
повышение степени готовности участников УКР к занятию следующей должности;
формирование у участников УКР стратегического мышления;
поддержка в планировании карьеры и реализации планов развития участников УКР;
расширение возможностей для взаимодействия и сотрудничества между организациями отрасли;
укрепление корпоративной культуры.
4.5.2. К участию в программе менторинга в качестве менторов привлекаются с их согласия опытные руководители высшего, старшего и среднего звена управления, имеющие стаж работы в отрасли не менее 2 лет, опыт работы руководителем не менее 6 лет, имеющие признанный авторитет в организации или в отрасли, высокие оценки соответствия ценностям, заинтересованные в развитии других людей и отрасли в целом.
4.5.3. В качестве менторов для участников УКР старшего звена управления могут выступать руководители высшего и среднего звена управления.
4.5.4. В качестве менторов для участников УКР среднего звена управления могут выступать руководители старшего звена управления из другого структурного подразделения соответствующей организации отрасли или из другой организации отрасли.
4.5.5. В качестве менторов для участников УКР начального звена управления могут выступать руководители старшего звена управления или руководители среднего звена управления из другого структурного подразделения организации отрасли.
Сходство
индивидуальных качеств
4.5.7. Ментор самостоятельно определяет, какое количество резервистов он готов развивать. Рекомендуется, чтобы ментор выступал наставником для 1 – 3 резервистов.
4.5.8. Основным принципом формирования пар ментор – резервист является отсутствие непосредственного подчинения резервиста ментору. Работник службы управления персоналом, отвечающий за программу менторинга, рекомендует менторам резервистов на основании матрицы формирования пар. Пары формируются с учетом пожеланий ментора и резервиста. При определении пар ментор – резервист могут учитываться данные анкет менторов и резервистов (Приложения № 12 и № 13 к настоящим Методическим рекомендациям).
Матрица формирования пар
Сходный
профессиональный опыт и функциональные
обязанности
Сходство
индивидуальных качеств
Различия
индивидуальных качеств
Различия
в профессиональном опыте и функциональных
обязанностях
4.5.9. Индивидуальный план менторинга разрабатывается совместно ментором и резервистом с учетом карьерного плана и индивидуальных целей развития резервиста. Образец индивидуального плана менторинга приведен в приложении № 14 к настоящим Методическим рекомендациям.
4.5.10. Рекомендуемая длительность программы менторинга составляет 1 год.
4.5.11. Ключевые этапы программы менторинга:
Этап 1: Встреча по согласованию индивидуального плана менторинга (знакомство участников, обсуждение ключевых договоренностей о формате взаимодействия участников, согласование целей развития резервиста) в начале программы менторинга;
Этап 2: Встречи по развитию резервиста (обсуждение прогресса в достижении поставленных целей, подробный разбор 1-2 ситуаций, вызывающих сложности у резервиста) в течение программы менторинга;
Этап 3: Встреча по подведению итогов программы менторинга (обсуждение результатов развития резервиста, обсуждение дальнейших перспектив развития резервиста).
4.5.12. Взаимодействие ментора и резервиста может происходить как во время личных встреч, так и удаленно (по телефону или электронной почте). Очные встречи рекомендуется проводить не реже, чем 4 раз в год. Расписание встреч и формат их проведения определяется ментором и резервистом во время первой встречи. Частота встреч может варьироваться в зависимости от текущей ситуации. Важным является равномерное распределение взаимодействия в течение программы менторинга.
4.5.13. Ключевые принципы менторинга:
целенаправленность: ментор и резервист в начале программы определяют цели развития резервиста, над достижением которых они будут совместно работать;
конфиденциальность: общение между ментором и резервистом строится, прежде всего, на взаимном доверии, поэтому важно, чтобы все происходящее во время встреч оставалось только между ними и не передавалось третьим лицам.
доступность: участники менторинга доступны для общения между встречами;
добровольность: ментор и резервист могут завершить совместную работу в любое время без каких-либо отрицательных последствий для них. Ментор и резервист сообщают работнику службы управления персоналом, отвечающему за программу менторинга, если их взаимодействие неэффективно. В этом случае работник службы управления персоналом предлагает другой вариант формирования пар.
4.5.14. Примерные формулировки для включения в локальные нормативные акты по организации программы менторинга, определяющие права и обязанности менторов и резервистов, приведены в приложении № 15 к настоящим Методическим рекомендациям.
4.5.15. Подведение итогов программы менторинга проводится на основании заполненных ментором и резервистом бланков оценки результатов развития в конце программы менторинга. Шаблоны бланков оценки результатов развития для ментора и резервиста приведены в приложениях № 16 и № 17 настоящих Методических рекомендаций. Ментор и резервист обсуждают заполненные бланки оценки результатов развития во время своей последней встречи, а после ее окончания направляют их работнику службы управления персоналом, ответственному за программу менторинга.
4.5.16. Эффективность выполнения индивидуального плана менторинга оценивается на основании следующих показателей:
повышение оценок соответствия ценностям резервиста по результатам независимой оценки;
готовность резервиста в свою очередь взять на себя роль ментора после по окончании программы менторинга в отношении других работников, входящих в состав УКР.