Использование системы оплаты труда как средства мотивации персонала предприятия

Использования системы оплаты труда как средство мотивации является, неотъемлемой частью в проведении эффективной кадровой политики, которая способствует как развитию так мотивированию и стимулированию персонала.

Чтобы эффективно воздействовать, на работников, для предприятия необходимо постоянно совершенствовать систему оплаты труда в целом. Которая позволит дифференцировать систему всех дополнительных надбавок и других стимуляторов к фонду оплаты труда.

Касаясь оценки экономической эффективности системы оплаты труда, можно сделать вывод, что основной показатель, на который будет воздействовать новая система стимулирования и мотивации труда является производительность всего персонала. Но нужно рассматривать это в определенных периодах, которые стоит разделить на: производительность труда в час, день, неделя, квартал и конечный анализ производительности делать на конец года.

Совершенствование методов экономического стимулирования труда предприятии должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а также эффективностью труда самого работника. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на работников необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать в новой системе мотивации.

На практике используются десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п. Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. «В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов» [15].

Таблица 11. Системы и условия оплат туда.

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
Повременная оплата	Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам
Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения	Вознаграждение непосредственно связано с результатами	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.)	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
Ставка + надбавка на группу (за показатели работы ббригады, цеха, отдела)	Используется там, где трудно оопределить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать не критичность к слабым показателям
Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы	Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные, но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять
Примечание составлено на основе [2]

Любая из приведенных систем оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки, поэтому выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы усиления ее мотивирующей функции

Сравнительная характеристика систем заработной платы

Применяемая система оплаты труда должна создавать у работника чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников) [16].

Исследование используемых форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии показал, что данную систему следует дополнить системой участия работников в полученной прибыли предприятии и построением управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

На сегодня более распространенной системой участия работников в прибыли предприятии является системы: Скэнлона, Ракера, Ипрошеара [17.].

Система Скэнлона базируется на распределении между работниками и предприятией экономии издержек на заработную плату, получено результате

повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника

Полученная экономия распределяется в соотношении 1:3 между предприятией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 20% направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Данная система предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда и методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования.

Однако, в тех предприятиях, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности - ничтожна.

Следующая система – система Ракера включает премирование работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Вначале определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в предприятии как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции, то есть средняя величина за ряд лет.

Система Ракера значительной степени используется на предприятиях капиталоемких отраслей, потому как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности и основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Результаты повышения производительности измеряются в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах).

Однако при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.

В момент введения внедрения системы участия работников в прибыли организации, для наиболее эффективного использования, которое основа, но на системе Рокера, где мы в свою очередь исчисляем премиальный фонд, как процента от общего прироста прибыли предприятия в анализируемом периоде, для которого необходимо исходить из удельного веса, затрат на предприятии, которые используются для оплаты труда.

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

- привлечение работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства;

- определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять, контролировать на своих рабочих местах, производственных участках;

- участие работников в разработке систем разделении прибыли и выгод от повышения производительности;

- разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования нами выделяются следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

- заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

- бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

- участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

- участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

- планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

- сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

- отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

- ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Немаловажным моментом в мотивации сотрудников лежит внедрение новой системы оплаты труда, по которой служащие не только смогут получать готовый оклад, но стараться получить дополнительные бонусы или иные стимуляторы для мотивации, к работе которые приведут к эффективному результату.

Постараемся выделить основные моменты в этом разделе.

• укрепляет идею, что работники фирмы являются партнерами в процессе производства;

• заставляет менеджеров принимать решения более объективно, ибо в противном случае они будут призваны к ответу теми или иными средствами.

• способствует созданию атмосферы доверия внутри компании;

Итак, ниже изложены проблемы администрирования систем оплаты и пути их решения. 1. Со стороны Руководства есть недопонимание стратегии системы оплаты труда. Если учесть, что, во многих компаниях система оплаты воспринимается как механически, как общая процедура подхода в кассу за денежными средствами или авансом, или зарплатой, и понимается, что работники де-факто знают о принципах системы оплаты. Но есть единственный установленный нами способ решения и анализа данной проблемы –внутрифирменное обучение руководителей и их развитие внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации через них своим подчиненным. 2. Организация руководства не знает, что нужно говорить своим подчиненным в системе вопросов оплаты труда.  Но наиболее очевидное (хотя и дискуссионное) решение этой проблемы необходимо сообщить своим работникам, как происходит ранжирование работ/должностей и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками. 3. Руководство не знает, как говорить с подчиненными по вопросам оплаты труда. Перед началом данной акции часть обсуждаемых вопросов должна быть изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения. Мы настоятельно рекомендуем также свободный обмен мнениями и предложениями по данному вопросу, хотя некоторые консервативно настроенные читатели могут нам возразить. Не будем спорить, но гарантируем вам, что от свободного обмена идеями вы как менеджер только выиграете. 4. Руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных окладов и за этим последуют жалобы. Они их все равно будут обсуждать: на работе или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме. 5. В бюджете фирмы не предусмотрены затраты на обучение менеджеров основам системы оплаты труда. Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: Чтобы управлять, надо знать и предвидеть. Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок. 6. Менеджеры боятся, что конкуренты переманят их лучших работников. Перетягивание работников идет в основном на верхнем и средне-верхнем уровне управления (уникальные специалисты). Если вы донесете до своих сотрудников, что при установлении вилок оплаты вы учитывали вилки конкурентов, это внесет ясность в ваши отношения. Кроме того, люди высокой квалификации и должностного уровня редко покидают свои рабочие места только по причине уровня оплаты. 7. Система оплаты труда не универсальна для всей организации. Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного. Мы рекомендуем здесь разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты. 8. На практике после внедрения системы возникает много исключений из правил. Это касается в основном работников, которые много проработали в организации, или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, а также работников, имеющих имидж звезд организации. Наш простой совет: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе. Мы являемся сторонниками открытых систем оплаты труда. Это действительно так, но хотим подчеркнуть, что перед тем, как открывать систему оплаты, ее надо переработать в сторону максимальной объективности. Иначе камни полетят в вашу сторону. Поэтому далее мы остановимся на методах доведения информации до работников организации. Предполагается, что по каждому из методов организация внедряет канал обратной связи от своих сотрудников.

Все методы доведения информации делятся на две группы: методы письменной коммуникации и методы устной коммуникации. В таблице, приведенной ниже, представлен сводный перечень этих методов.