Этапы стратегического управления. Формирование миссии – стратегической установки организации

Этапы стратегического управления — это составные элементы процесса исследования, разработки и реализации стратегии, начиная с анализа дальнего, ближнего окружения, разработки разделов стратегического плана по макроподсистемам и завершая управлением изменениями в организации. В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления: 1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. 2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации. 3. Разработка стратегии достижения целей деятельности. 4. Реализация стратегии организации. 5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает: – определение удовлетворяемой потребности; – идентификацию потребителей; – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей. То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?" Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации. После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации. Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели: 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. 2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять, когда должны быть достигнуты результаты. 3. Цель должна быть достижимой. 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Третий этап. Формулирование стратегии. Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое. Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне. Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали. Миссия организации, или стратегическая установка, состоит в формулировке ответа на вопрос: в чем заключается конечный смысл

деятельности организации? Б. Карлофф отмечает, что содержание миссии фирмы определяется исходя из трех ключевых пунктов:•• она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме; •• в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения запросов потребителей; •• вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой организации, должны иметь четкий ответ. Считается, что в миссии организации должны найти отражение следующие позиции Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение по требностей клиентов Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей. Результатом работы является формулировка миссии по схеме:

Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность) в …. путем …. Возможны два подхода к

формулировке миссии организации. В широком смысле слова миссия — это философия и предназначение организации. Такая трактовка миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией. Узкий подход — утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие организации от ей подобных.

Правильно сформулированная миссия организации позволяет более глубоко осознать сильные и слабые стороны организации; обеспечить интеграцию организационных единиц и способствовать их взаимодействию; проецировать позитивный имидж на партнеров,акционеров и инвесторов.

Формирование стратегических целей. Установление стратегических целей по сферам, направлениям и показателям достижения цели. Установление стратегических целей по ключевым пространствам. Требования к стратегическим целям.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цели организации — это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от периода, требуемого для достижения некоторого желаемого состояния, цели делят на краткосрочные и долгосрочные.

Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ. Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной

литературе по стратегическому управлению и планированию.Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Отсюда первый подход — понимание цели как желательного состояния системы. Другие отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания. Второй подход — понимание цели как направления развития.В соответствии с первым подходом к целеполаганию можно выделить сферы установления целей, направления установления целей и показатели, которые позволяют оценить количественно достижение или не достижение соответствующей цели. Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели

Сферы, направления и показатели достижения целей

Сферы установления целей. Сферы установления целей

В соответствии со вторым подходом можно выделить ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели. Ключевые пространства установления целей: Положение на рынке: Завоевание лидерства в определенном сегменте рынка. Увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. Инновации: Освоение новых рынков с применением новых способов ведения бизнеса. Применение новых технологий в производстве, учете, маркетинге и т.д.Маркетинг: Выход на первое место по продаже определенного товара. Создание определенного имиджа у товара. Улучшение обслуживания клиентов. Производство: Достижение наивысшей производительности труда. Повышение качества продукта.

Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами. Финансы: Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов. Рациональное использование финансовых ресурсов. Управление персоналом: Сохранение рабочих мест. Обеспечение приемлемого уровня оплаты труда. Улучшение условий труда. Повышение мотивации труда. Менеджмент: Определение критических сфер управленческого действия. Третий подход представлен в исследованиях Г. Гринли, предложившего свою интерпретацию подхода к целеполаганию, которая, по его словам, родилась как компиляция разработок различных ис следователей. Характеристика целей развития предприятия. Группа 1. Цели направления развития

А. Лидерство на рынке Конкурентные позиции.

Уровень инноваций.

Опережение в области технологии

Б. Распространение

на рынке

Число рынков (сегментов).

Число групп потребителей.

Число отраслей.

Число стран

В. Обслуживание

потребителей

Надежность продукта.

Качество продукта.

Полезность продукта

Группа 2. Цели, характеризующие эффективность функционирования системы

А. Рост Объем продаж.

Объем производства.

Уровень доходов (прибыли).

Выручка

Б. Прибыльность По отношению к рабочему капиталу (собственным оборотным средствам).

По отношению к активам.

По отношению к уставному фонду.

Доход (прибыль) на объем продаж

Группа 3. Внутренние цели

А. Продуктивность

(рентабельность)

Продажи на общие активы.

Объем запасов.

Срок выплаты кредитов.

Группа 3. Внутренние цели

А. Продуктивность

(рентабельность)

Ликвидность.

Накладные расходы на объем продаж

Б. Персонал Отношение между работниками и микроклимат.

Продвижение персонала.

Среднее вознаграждение работников.

Объем продаж на одного работника

Группа 4. Внешние цели

А. Социальная

ответственность

Имидж организации.

Использование ресурсов.

Общественная активность.

Благосостояние жителей местности, где расположено предприятие.

Отношение цена/доход (ограниченный уровень рентабельности)

Процесс установления целей в различных организациях происхо-

дит по-разному

1) полностью или в значительной мере централизованно;

2) полная или почти полная децентрализация;

3) промежуточный характер между полной централизацией и пол-

ной децентрализацией.

В общем виде можно говорить о двух подходах в установлении

целей в случае децентрализации.

Первый подход предполагает установление целей сверху вниз.

В этом случае нижестоящие уровни организации определяют свои

цели исходя из того, какие цели были поставлены на более высоком

уровне.

Второй подход предполагает установление целей снизу вверх. Ни-

жестоящие уровни организации устанавливают цели, которые явля-

ются основой для последующего установления целей более высоко-

го уровня.

Как отмечают А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, установка целей

снизу вверх почти всегда говорит об отсутствии стратегического ру-

ководства со стороны высшего менеджмента [18, с. 75].

Приведем пример установления целей сверху вниз.

Допустим, высшее руководство запланировало получить прибыль

в 100 млн долл. Для этого следует продать 1 млн продукции при сред-

ней цене 500 долл. за единицу и средней себестоимости 400 долл. за

единицу.

Директор по производству (второй уровень иерархии) определяет

производственный план предприятия — 1 млн единиц продукции по

себестоимости 400 долл.

Менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж

по органам сбыта в регионах.

О к о н ч а н и е т а б л . 1 5

39

В свою очередь региональные подразделения (третий уровень ие-

рархии) определяют механизм выполнения данной программы и ее

осуществимость

Основные характеристики целей:

•• конкретность и измеримость — выражая цели в четких и ясных

измеримых формах, руководство создает базу для принятия ре-

шений;

•• горизонт планирования — чем уже горизонт планирования, тем

конкретнее должна быть выражена цель;

•• достижимость — сообразность целей возможностям предприятия;

•• непротиворечивость — действия и решения по достижению од-

ной цели не должны мешать достижению других.

При формулировке стратегических целей осуществляют постро-

ение дерева целей, осуществляя декомпозицию главной стратегиче-

ской цели на соответствующие подцели.

Правила осуществления декомпозиции генеральной цели:

1) общая цель должна содержать описание конечного результата;

2) реализация подцелей каждого уровня является необходимым и

достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3) при формулировке целей каждого уровня необходимо описы-

вать желательные результаты, а не способы их получения;

4) подцели каждого уровня должны быть независимы друг от дру-

га и невыводимы один из другого;

5) фундамент дерева целей должен составлять задачи, представ-

ляющие собой формулировку работ, которые могу т быть выполнены

определенным способом в установленные сроки.