Pest-анализ макросреды предприятия. Матрица профиля среды, взвешенная оценка, определение весовых коэффициентов. Матрицы возможностей и матрицы угроз

Макросреда, или дальнее окружение, представлено определенной совокупностью факторов: политическими и правовыми; экономическими; социальными и культурными; технологическими.

Характеристика факторов макроокружения и примеры влияния на деятельность организации приведены в табл. 16. Стратегический анализ макроокружения осуществляется на основе методики РЕSТ-анализа (политика — экономика — социум —технология). В некоторых источниках этот вид анализа называется SТЕР-анализом (социум — технология — экономика — политика) [9].

Политические факторы — представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Экономические факторы определяют то, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Социальные факторы — влияние на бизнес отношения людей к труду, качеству жизни, мобильности граждан, активности потребителей и т. д. Технологические факторы — развитие науки и техники, перестройки на производство и реализацию технологически перспективного продукта. Анализ этих факторов позволяет спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Опираясь на информацию, приведенную в табл. 16, можно составить матрицу для осуществления РЕSТ-анализа (табл. 17), в которой будут представлены не все факторы, которые могут оказать потен-

циальное влияние на организацию, а наиболее значимые из них [13]. Несоответствие организации изменениям может повлиять на конкурентоспособность продукта

С этой целью на первом этапе целесообразно применить метод составления профиля среды [3], который может использоваться и для анализа отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью данного метода можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Матрицы составления профиля среды на этапе анализа макро- и мезосреды, позволяют не принимать в рассмотрение незначимые факторы и, следовательно, сэкономить время при проведении данного анализа. В табл. 18 показано, что каждому из факторов экспертным образом дается оценка по: •• важности для отрасли (большая (3 балла), умеренная (2 балла); слабая (1 балл)); •• влиянию на организацию (сильное (3 балла), умеренное (2 бал-

ла), слабое (1 балл), отсутствие влияния (0 баллов)); •• направленности влияния (позитивное (+1), негативное (–1)). Интегральная оценка (D) — результат перемножения экспертных оценок. Например, для первого фактора D = +9, что говорит о максимально возможном положительном его влиянии на функционирование организации. Для второго фактора D = –4, что свидетельствует об умеренно негативном его влиянии на функционирование организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для функционирования организации, а какие являются менее важными, и ими можно пренебречь.Таким образом, максимальный положительный балл (+9) отражает максимально позитивное влияние какого-либо фактора на деятельность организации, максимальный отрицательный балл (–9) рассматривается как максимальная угроза для деятельности организации.

Выделив таким образом факторы, которые могут быть оценены как наиболее явные угрозы и возможности для деятельности организации, приступают к осуществлению РЕSТ-анализа [15].

Порядок проведения РЕSТ-анализа: 1) уточняется перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия;

2) оценивается значимость (вероятность) осуществления каждого события путем присвоения ему определенного веса (от 0 до 1; при этом сумма весов должна быть равна 1); 3) дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия: 5 — сильное воздействие, 1 — отсутствие воздействия. В данном случае те факторы, интегральная оценка ко- торых равна 9, получают 5 баллов; 6 — 4 балла; 4 — 3 балла; 2 — 2 балла; 1 — 1 балл; 4) определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная

оценка отдельно для угроз и для возможностей данного предприятия; 5) соотношение суммарной взвешенной оценки по угрозам и суммарной взвешенной оценки по возможностям указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы. Таким образом, возможности из внешней среды, которые может извлечь для себя организация, ниже средних (взвешенная оценка 2 балла), угрозы из внешней среды минимальны (1,5 балла). С учетом максимальной оценки в 5 баллов считаем, что организация достаточно эффективно может противостоять внешним угрозам и использовать возможности из внешней среды. Выявление наиболее значимых угроз и возможностей и оценка того, в какой степени вероятно их использование, являются одной

из важнейших задач стратегического менеджмента. В некоторых источниках предлагается для выбора адекватных методов реагирования на угрозы и использования возможностей отдельно осуществлять построение матрицы возможностей и отдельно — матрицы угроз [3]. Матрица возможностей имеет девять квадрантов (табл. 20). Как видно из представленной матрицы, возможности, расположенные по диагонали, являются своего рода границей между наиболее и наименее значимыми возможностями. В принципе данная матрица позволяет определить весовые коэф-

фициенты для средней и малой вероятности использования возможности при известном весовом коэффициенте высокой вероятности

ее использования Как видно из матрицы, возможности, попавшие на поля ВУ (умеренное влияние возможности — высокая вероятность использования) и СС (сильное влияние возможности — средняя вероятность использования) в табл. 19, должны иметь одинаковую взвешенную оценку, при этом она будет выше оценки возможностей, попавших на поле СУ, и т. д. Использование указанного выше матричного подхода позволяет скорректировать взвешенные оценки и выбрать те возможности, которые реально можно использовать в деятельности организации. Можно построить матрицу, в которой будет выделено не девять, а двенадцать полей, при этом расположение приоритетов будет аналогично тому, как это было сделано в приведенной выше матрице По аналогии с матрицей возможностей можно построить матрицу угроз. Следует иметь в виду, что внешняя среда может быть подвержена сильным, спонтанным изменениям, поэтому на этапе предварительного анализа и среды, и оценки ее влияния на организацию следует учитывать, что события могут развиваться как минимум по трем на правлениям: реалистичное (с учетом сегодняшнего состояния); пессимистичное (среда оказывает максимально нежелательное влияние на организацию); оптимистичное (изменения в среде наиболее благоприятны для функционирования организации).

В весовых коэффициентах фиксируется тенденция изменения влияния того или иного фактора на деятельность организации. Следует построить три таблицы оценки влияния факторов среды с учетом прогнозируемых тенденций для трех вариантов (сценариев) развития событий: оптимистичного; реалистичного; пессимистичного. Расчет весовых коэффициентов

Одной из значимых проблем при осуществлении стратегического анализа является определение весовых коэффициентов. В данном случае весовой коэффициент отражает тенденцию усиления или ослабевания влияния на деятельность организации того или иного фактора среды. Таким образом, в весовом коэффициенте мы отражаем прогноз развития

ситуации в данной области. Методика расчета весовых коэффициентов:

1) выявляются все факторы, для которых нужно определить весовой ко-

эффициент;

2) каждому фактору присваивается определенный ранг в зависимости от

прогнозируемой степени значимости фактора. «5» — большая вероятность

осуществления события (как прогноз того, что фактор имеет тенденцию к

увеличению влияния), «1» — малая вероятность осуществления события;

3) суммируются ранговые значения всех факторов;

4) весовой коэффициент представляет собой результат деления ранга

фактора на суммарное значение всех ранговых значений;

5) сумма всех весовых коэффициентов должна быть равна единице.

В таблице приведен фрагмент расчета весовых коэффициентов при оцен-

ке влияния факторов среды на высшее учебное заведение. В данном случае

ранг, присвоенный тому или иному фактору, отражает прогноз увеличения

или снижения во времени его значимости.

Здесь необходимо сделать некоторые пояснения: присвоение того или

иного ранга связано с тем, в каком качестве рассматривается тот или иной

фактор. В данном случае фактор «размер государственного бюджета для

развития образования и науки» рассматривается как угроза, и максимальный

ранг отражает тенденцию секвестирования. Если бы данный фактор рас-

сматривался в качестве возможности, то присвоенное рангу максимальное

значение отражало бы стойкую тенденцию увеличения расходов на образо-

вание и науку

Стратегический анализ конкурентного окружения. Анализ отрасли, факторов конкуренции (модель М. Портера), положения конкурентов на рынке (карта стратегических групп).

Анализ мезосреды (непосредственного окружения)

Анализ непосредственного окружения (мезосреды) включает в

себя факторы, которые воздействуют на фирму непосредственно и

на которые фирма в той или иной степени может воздействовать

самостоятельно.

Основными его элементами являются:

1) анализ отрасли;

2) анализ факторов конкуренции;

3) анализ положения конкурентов на рынке;

4) выявление целей и стратегий конкурентов;

5) ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Анализ отрасли позволяет оценить привлекательность отрасли в

соответствии с фазами ее жизненного цикла.

В табл. 22 приведены примеры стратегического значения эконо-

мических характеристик отрасли. Информация позволяет оценить

не только привлекательность отрасли в целом, но и выявить возмож-

ности и угрозы, которые могут оказать влияние на деятельность ор-

ганизации.

Например, высокая привлекательность отрасли притягивает к ней

новых конкурентов, а следовательно, является угрозой. Вместе с тем

сила этой угрозы может быть оценена только с учетом имеющихся

входных барьеров.

Структурный анализ («модель пяти сил конкуренции»)

Несмотря на различную интенсивность конкуренции в разных

отраслях, профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер считает,

что в отрасли обычно присутствует пять видов, или факторов, конку-

ренции:

1) конкуренция между участниками отрасли;

2) угроза со стороны новых конкурентов в отрасли;

3) конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей

из других отраслей;

4) конкурентное давление поставщиков, вызванное необходи-

мостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними;

5) конкурентное давление потребителей, вызванное необходи-

мостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

На приведенной схеме (рис. 16) мы попытались представить адап-

тированный вариант «модели пяти сил конкуренции», в которой

показано, как каждый фактор влияет на конкурентное давление.

Отдельно остановимся на факторе угрозы появления новых кон-

курентов. Вероятность появления новых конкурентов определяется:

•• входными барьерами;

•• ожидаемой реакцией действующих на рынке компаний на появ-

ление нового конкурента.

Под входным барьером понимают трудности, с которыми стал-

кивается компания при завоевании своей доли рынка.

В литературе часто указывают на следующие виды входных барь-

еров.

1. Эффект масштаба (невозможность экономии на масштабе). Уве-

личение объема выпуска продукции обратно пропорционально из-

держкам на единицу продукции. Как правило, с увеличением объема

выпуска продукции себестоимость одной ее единицы снижается. Это

объясняется тем, что общие постоянные производственные затраты

(содержание складов, служб, погрузочно-разгрузочные работы и т.д.)

распределяются на большее количество продукции.

Следовательно, для реализации эффекта масштаба новая фирма

должна увеличивать объемы производства (что требует затрат и рис-

кованно).

Следует учитывать, что реализация эффекта масштаба может при-

вести к перепроизводству в отрасли, ценовым войнам и в целом —

к ужесточению конкуренции.

2. Наличие капитала для проникновения на рынок. Большее коли-

чество инвестиций, необходимых для проникновения на рынок, об-

ратно пропорционально количеству вероятных новых конкурентов.

Недостаток капитала является препятствием для реализации эф-

фекта масштаба в полном объеме, получения доступа к технологиям

и ноу-хау компаний, уже работающих в отрасли, а также для при-

53

обретения необходимого оборудования и привлечения высококва-

лифицированного персонала. 3. Доступ к каналам распространения (недоступность каналов сбы-

та) для новой компании является серьезным препятствием: чем про-

чнее связи действующих производителей с представителями оптовой

и розничной торговли, тем труднее выйти на рынок.

Доходы новой компании прямо пропорциональны скорости при-

знания товара оптовыми и розничными продавцами и его продви-

жения на рынок.

4. Эффект роста производительности (эффект обучаемости). Про-

изводительность прямо пропорциональна скорости осознания задач

персоналом и приобретения опыта (обучаемости) в изготовлении

продукции.

54

Новая компания имеет, как правило, и новый персонал, которому

нужно определенное время для того, чтобы овладеть и совершенство-

вать процессы, связанные с выпуском продукции.

5. Диверсификация. Поставка на рынок продукта (услуг), имеющих

существенные отличия (в глазах потребителя) от конкурирующих.

6. Торговые ограничения. Правительственные органы могут затруд-

нить или запретить выход на рынок с помощью:

•• лицензий, разрешений, квот;

•• тарифных и надтарифных барьеров.

В вышеприведенной модели М. Портера мы не указали, каким об-

разом уровень конкурентной борьбы между традиционными конку-

рентами определяет угрозы для организации. К числу факторов, ко-

торые ведут к росту интенсивности конкуренции, С. Портер относит:

1) сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуа-

ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристи-

ки. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конку-

ренции;

2) сосуществование конкурентов на рынке. На медленно расту-

щих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров;

3) высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на

все фирмы при задействовании существующих производственных

мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии сво-

бодных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и

низкой прибыльности операций;

4) необходима индивидуализация продукции, что обеспечивает

преимущества над конкурентами, поскольку покупатели отдают

предпочтение конкретным производителям;

5) существование серьезных препятствий для выхода — экономи-

ческие, стратегические, физические, эмоциональные факторы, ко-

торые удерживают организацию в деле. Имеются следующие препят-

ствия для выхода:

•• специализированные активы (оборудование для добычи при-

родных ископаемых, разработанное для конкретных условий,

имеет низкую ликвидную стоимость);

•• эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать

правильные с экономической точки зрения решения из-за его со-

лидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т. д.;

•• правительственные ограничения: нежелание правительства раз-

решить выход в связи с опасениями отрицательных последствий

(например, с точки зрения занятости), которое он может ока-

зать на регион и общество в целом.

Мы разделяем точку зрения, согласно которой к одному из фак-

торов ближнего окружения следует относить и рынок рабочей силы.

Известным недостатком модели М. Портера является исключение

из модели этого важного фактора.

Анализ положения конкурентов на рынке

Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний —

разработка карты стратегических групп (табл. 23). Этот аналитиче-

ский прием позволяет сравнить рыночные позиции конкурентов и

объединить их в однородные группы, если в отрасли много конку-

рентов и существуют трудности для всестороннего изучения каждо-

го. Для этого необходимо:

1) установить параметры дифференциации компаний в отрасли,

например соотношение цена/качество; географический масштаб

деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортимент про-

дукции; использование каналов распространения; набор предлага-

емых услуг;

2) составить графики по избранным параметрам путем нанесения

точек, обозначающих месторасположение каждой компании;

3) объединить компании, расположение которых на графиках

примерно совпало, в одну стратегическую группу;

4) заключить каждую геометрическую группу в геометрическую

фигуру, площадь которой соответствовала бы доле группы в общем

объеме продаж.

На карте стратегических групп видны свободные области, что по-

зволяет организации в дальнейшем разработать стратегию занятия

данной ниши.

Выявление целей и стратегий конкурентов. Ключевые факторы в конкурентной борьбе. Систематизация возможностей и угроз со стороны ближнего окружения.

Как указывают А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, «лучший источ-

ник информации о деятельности конкурентов — наблюдение за си-

туацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирую-

щих компаний» [18, с. 123].

В табл. 24 приведена простая схема классификации целей и стра-

тегий конкурентов, которая наряду с картой стратегических групп

позволяет примерно определить намерения конкурентов.

Классификация целей и стратегий конкурентов

Наименование Содержание

Масштаб конкуренции Местный.

Региональный.

Национальный.

Мультинациональный.

Глобальный

Стратегическое наме-

рение

Лидировать на рынке.

Опередить сегодняшнего лидера.

Войти в пятерку крупнейших лидеров.

Отрасли.

Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли.

Подняться на одну-две ступеньки в отраслевой иерархии.

Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли).

Сохранить существующее положение.

Просто выжить

Цели в борьбе за долю

рынка

Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста.

Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов).

Расширение за счет приобретений.

Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних

по отрасли.

Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших

целей (главное — прибыльность, а не масштабы деятельности)

Цели в борьбе за

конкурентную позицию

Укреплять и расширять существующую позицию.

Укреплять существующую позицию.

Сохранить позицию в средних рядах.

Улучшить рыночную позицию.

Бороться.

Отступить на позицию, которую можно удержать

Характер действий Преимущественно наступательный.

Преимущественно оборонительный.

Комбинация наступательных и оборонительных мер.

Наименование Содержание

Характер действий Активный, рискованный.

Осторожное следование за лидером

Конкурентная страте-

гия

Борьба за лидерство по издержкам.

Ориентация на нишу рынка (фокусирование):

технологически передовую

технологически отстающую

географическую

покупателей со специфическими потребностями

другую

Дифференциация товара за счет:

качества

обслуживания

технологического превосходства

ассортимента

имиджа и репутации

потребительской ценности

других качеств

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свой-

ства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рын-

ке и вообще все, что повышает прибыльность компании [18, с. 126].

Анализ производственного и хозяйственного профиля основных

конкурентов и систематизация полученных данных могут быть осу-

ществлены с помощью табл. 25. Данная таблица позволяет выявить

ключевые факторы успеха конкурентов и определить для компании,

какие факторы обеспечат ей в будущем успех и процветание.

Сравнительные характеристики основных факторов

конкурентоспособности фирм-конкурентов

Группы показателей

Основные конкуренты

А Б В

1. Рынок

1.1. Размер рынка

1.2. Особенности внедрения на рынок

1.3. Степень вхождения в рынок

1.4. Рыночный спрос

1.5. Рыночная диверсификация

Группы показателей

Основные конкуренты

А Б В

2. Продукция

2.1. Освоение производства изделий

2.2. Жизненный цикл изделий

2.3. Конкуренция изделий

2.4. Ассортимент продукции

2.5. Конструкция и дизайн изделия

2.6. Новые изделия

2.7. Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции

3. Цены

3.1. Новые изделия

3.2. Выпускаемые изделия

4. Продвижение товаров

4.1. Реклама

4.2. Сбытовые службы

4.3. Содействие сбытовым организациям

5. Организация сбыта и распределение товаров на рынке

5.1. Структура каналов сбыта

5.2. Размеры каналов сбыта

5.3. Развитие сбытовой сети

5.4. Контроль за каналами сбыта

Примечание. Таблица может содержать как количественную информацию,

так и хорошо детализированные примечания.

По результатам анализа отрасли, факторов конкуренции в ней,

положения конкурентов, их целей и стратегий и предварительно-

го выявления основных факторов конкурентоспособности основ-

ных конкурентов мы можем составить список возможностей и

угроз, которые могут оказывать воздействие на организацию, но

уже со стороны ближнего окружения. С этой целью можно соста-

вить таблицу для взвешенной оценки влияния выявленных воз-

можностей и угроз (по аналогии с соответствующим этапом РЕSТ-

анализа).

Определяя весовые коэффициенты (как и при проведении РЕSТ-

анализа), мы осуществляем прогноз развития ситуации. Большее

значение весового коэффициента будет соответствовать усилению

влияния того или иного фактора на деятельность организации во

времени (табл. 26).

Стратегический анализ микросреды. Оценка эффективности действующей стратегии, выявление ресурсного потенциала организации.

Анализ микросреды

Анализ общего положения компании позволяет определить соот-

ветствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним

рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным воз-

можностям.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти

параметрам [18, с. 133]:

1) эффективность действующей стратегии компании;

2) выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон

компании, возможностей и угроз;

3) конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

4) устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основны-

ми соперниками;

5) стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида

анализа:

•• SWOT-анализ;

•• анализ цепочек ценности;

•• стратегический анализ издержек;

•• комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Эффективность действующей стратегии компании

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании — луч-

ший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой

стратегии.

60

Чем лучше общее положение компании, тем меньше повода к

радикальному изменению курса. Чем слабее положение компании,

тем важнее всесторонний анализ стратегии.

Качественная сторона стратегии может быть оценена с помощью

табл. 24, а количественно — по тем же показателям, которые были

приведены нами в табл. 13 (п. 3.3.) [18, с. 134]:

•• рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема

продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка;

•• привлечение новых потребителей в достаточном количестве при

сохранении прежних;

•• изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью кон-

курентов;

•• динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость

инвестиций, их сравнение с аналогичными показателями ос-

новных конкурентов;

•• изменение финансового состояния компании и ее кредитного

рейтинга;

•• улучшение (ухудшение) таких показателей, как себестоимость

единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мо-

тивация и моральный дух персонала, количество возвратов про-

дукции, оборачиваемость запасов и пр.;

•• динамика курса акций компании и соотношение рыночной и

номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при срав-

нении с теми же показателями других компаний в отрасли);

•• репутация и имидж в глазах потребителей;

•• лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной

коммерции, по качеству продукции, уровню цен, быстроте вы-

ведения на рынок новых товаров и другим параметрам, на осно-

ве которых выбирают торговую марку.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации

представляется в виде совокупности ее структурных подразделений

(макроподсистем).

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в

совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которы-

ми располагает организация.

С помощью табл. 27 можно провести указанный анализ [14].

Некоторые авторы [6, с. 82] считают необходимым осуществлять

анализ применяемых систем (информационных, коммуникаций, со-

ставления сметы) и процедур.

Основные факторы конкурентоспособности фирмы

Группа показателей

Оценка позиций

I II III IV V

1. Финансы

1.1. Структура активов

1.2. Потребительский кредит

1.3. Инвестиционные ресурсы

1.4. Оборот акций

1.4. Движение денежной массы

1.5. Положение по безубыточному ведению дел

1.7. Отношение объема продаж к стоимости активов

1.8. Отношение основного и оборотного капитала

1.9. Эффективность выполнения бюджета предприятия

1.10. Новые инвестиции

1.11. Динамика дивидендов

2. Производство

2.1. Использование производственных мощностей

2.2. Гибкость перехода на выпуск новой продукции

2.3. Количество рабочей силы

2.4. Производительность труда

2.5. Запасы сырья

2.6. Объем продаж на одного работника

2.7. Объем продаж на единицу капиталовложения

2.8. Возраст технологического оборудования

2.9. Контроль качества

2.10. Своевременность поставок готовой продукции

2.11. Продолжительность простоя оборудования по орга-

низационно-техническим причинам

2.12. Наличие производственных площадей для развития

производства

2.13. Размещение оборудования

3. Организация и управление

3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих

3.2. Система коммуникаций

3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппа-

рате управления

3.4. Текучесть управленческих кадров

3.5. Качество используемой в управлении информации

3.6. Скорость реагирования управления на происходящие

изменения

3.7. Число уровней управления

Группа показателей

Оценка позиций

I II III IV V

4. Маркетинг

4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой

4.2. Репутация товаров на рынке

4.3. Престиж торговой марки

4.4. Расходы по сборке товаров

4.5. Уровень обслуживания потребителей

4.6. Организационные и технические средства для сбыта

4.7. Торговый аппарат фирмы

4.8. Цены на товары и услуги

4.9. Число потребителей товаров и услуг

4.10. Качество поступающей на рынок информации

5. Персонал фирмы

5.1. Общее число работников фирмы

5.2. Производственный персонал

5.3. Торговый сбытовой персонал

5.4. Ученые и инженеры

5.5. Мастера

5.6. Менеджеры среднего звена

5.7. Менеджеры высшего звена

5.8. Расходы по обучению и подготовке кадров

5.9. Текучесть кадров

6. Технология

6.1. Технология изготовления продукции

6.2. Внедрение новых технологий

6.3. Получение патентов на изобретения

6.4. Организация НИОКР

6.5. Мощность инженерно-конструкторской базы

Примечание. Оценка позиций:

I — лучше, чем любая фирма на рынке. Явный лидер в отрасли;

II — выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности

достаточно хорошие и стабильные;

III — средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам.

Устойчивые позиции на рынке;

IV — следует позаботиться об улучшении положения на рынке. Есть по-

вод для беспокойства;

V — положение тревожное. Предприятие попало в критическую ситуа-

цию.

Стратегический анализ микросреды. Анализ конкурентоспособности компании по ценам и издержкам (цепочка создания ценности). Комплексная оценка конкурентоспособности организации. Матрица решений как результат SWOT-анализа.

Анализ цепочки создания ценности

Цепочка ценности компании — это основные и вспомогательные

виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки

сырья и продолжается в процессе производства частей и компонен-

тов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи

конечным потребителям, послепродажном обслуживании.

В цепочку ценности (рис. 17) входит и валовая прибыль.

Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стра-

тегически значимые элементы дает возможность определить основ-

ные составляющие издержек. Каждое звено в цепочке ценности свя-

зано с издержками, которые можно оценить количественно и осу-

ществить стратегический анализ издержек, целью которого является

оптимизация расходов.

Сбор данных для стратегического анализа издержек

Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно пе-

реходить к следующему этапу стратегического анализа издержек — пре-

образованию данных об издержках каждого звена в данные об изде-

ржках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит

от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс

важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операци-

ям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или расту-

щую долю в общих издержках компании.

В традиционном бухгалтерском учете издержки классифициру-

ются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы,

НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по

видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классифи-

кацию тех же затрат — по ключевым операциям цепочки ценности

предприятия (табл. 28). Многие компании применяют этот вид уче-

та, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по

операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и

клиентов Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными

соперниками. Конкурентная устойчивость компании

Конкурентоспособность организации определяется конкурентоспособностью

поставляемых на рынок товаров, работ, услуг. По-

этому, прежде чем оценивать конкурентоспособность организации

в целом, следует оценить конкурентоспособность товаров. Эта зада-

ча может быть решена с помощью табл. 29 [14].

Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон

конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили

четыре сферы: рынок, финансовое положение компании, характе-

ристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы.

Слабые стороны устанавливаются как противоположность силь-

ным сторонам. Так, если сильная сторона — минимальные издержки,

то, соответственно, слабая сторона — издержки выше издержек кон-

курентов и т. д.

При оценке конкурентной силы может быть использована про-

стая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда

предполагается, что все ключевые факторы успеха одинаково важны

для общей оценки, а это не совсем корректное предположение.

Более правильной является взвешенная оценка, при которой зна-

чимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того,

насколько существенно его влияние.

Взвешенные оценки рассчитываются умножением полученной

по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, напри-

мер оценка 5, умноженная на вес данного фактора 0,1, дает взвешен-

ную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1 (табл. 31).

При невзвешенной оценке фирма набрала бы 53 балла; конкурент

А — 56 баллов; конкурент Б — 60, конкурент В — 25 баллов. По убыва-

нию конкурентной силы фирмы были бы построены в следующей по-

следовательности: конкуренты Б, А; фирма; конкурент В (см. табл. 31).

При использовании взвешенной оценки этот ряд выглядит дру-

гим образом: конкуренты А, Б; фирма; конкурент В. взвешенная оценка дает

более полное представление о реальной силе организации.

После выявления наиболее значимых возможностей и угроз и

установления сильных и слабых сторон организации следует этап

построения матрицы для осуществления SWOТ-анализа (табл. 32) и

принятия решений на его основе.

Матрица для осуществления SWOT-анализа

Приведенная выше матрица SWOT заимствована нами из книги

А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда [18], в которой возможности и

угрозы, сильные и слабые стороны сформулированы достаточно

обще. Матрица SWOT позволяет установить связи между сильными

и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами. Ре-

зультатом является построенная матрица, в которой выделяют четы-

ре поля: СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ (табл. 33). На основе данной матрицы

определяются требования к стратегии.

Теперь на основе имеющейся информации покажем методику

построения матрицы решений. Выше приведен фрагмент матрицы

решений для поля II «внешние возможности — внутренние сильные

стороны компании».

В данном случае, при построении матрицы решений, мы рассмат-

ривали только возможности (сильные и средние) и сильные стороны

организации. При заполнении первого квадранта (сильные стороны

максимальные — сильные возможности) теоретически возможны

минимум 15 вариантов решений (комбинация трех внутренних силь-

73

ных сторон и пяти сильных возможностей). Например, хорошее ка-

чество и характеристика товаров и государственная поддержка ма-

лого бизнеса дают нам решение — разработать программу захвата

свободных ниш за счет рекламы качества товара.

В данном случае решения сформулированы на основе сочетаний

одной сильной стороны и одной возможности. В действительности

возможны любые варианты сочетаний, например: три внутренние

стороны — одна возможность (S 1, S 2, S 3, О 1), две возможности —

одна внутренняя сильная сторона (S 2, S 3, О 1, О 4) и т. д.

Некоторые позиции в указанной матрице не заполнены, напри-

мер рассмотрение сочетания репутация/имидж (как сильная сторона

организации) и государственная поддержка малого бизнеса (как воз-

можность из внешней среды) не позволили сформулировать какое-

либо стратегическое решение. Такие варианты вполне возможны: не

всегда те или иные сочетания (в данном случае сильных сторон ор-

ганизации и возможностей из внешней среды) позволяют принять

решение либо вариант решения дублирует уже имеющиеся.