1. Перенесення або відкладання рішення на завтра (або на невизначений строк)

Для відкладання як методу рішення завдань є деякі реальні підстави. Говорять, що якщо проблему не вирішувати, то через якийсь час вона починає вирішуватися сама. З іншого боку, варто пам'ятати, що маленькі проблеми, якщо їх не вирішувати, мають тенденцію перетворюватися в більші.

Як усунути цю помилку? Якщо рішення проблеми відкладається тому, що в менеджера немає ясного розуміння своїх цілей і подання, чого ж він хоче, то в цьому випадку добре допомагають наступні дії:

1. письмове формулювання найближчих завдань;

2. обговорення проблеми з найближчими співробітниками;

3. установлення твердих строків рішення проблеми;

4. поділ завдання на частини і її поетапне рішення.

Якщо відкладання пов'язане з непевністю в собі, з нерішучістю й страхом, то в цьому випадку можна скористатися рекомендаціями американського дослідника Нормана Пила. Вони такі:

1. Потрібно встановити черговість справ про ступеню їхньої важливості. Сфокусуйте увагу на одній проблемі й займайтеся нею доти, поки вона не буде вирішена, а потім перейдіть до наступної.

2. Варто встановити строки виконання так, щоб про це знали інші, і попросити когось контролювати ваше просування на термін.

2. Виконання роботи наполовину

З погляду організації власної діяльності й з метою збереження нервової системи, набагато корисніше обмежитися остаточним рішенням тільки декількох проблем, чим одночасно починати безліч справ, які однаково не вдасться довести до кінця. Психологи рекомендують займатися тільки тими справами, які ви можете зробити сьогодні. Якщо завдання занадто об'ємне і складне, то її варто розбити на частини так, щоб щодня можна було вирішувати одну із частин завдання цілком.

3. Прагнення все зробити відразу

Переходити до рішення нового завдання можна тільки тоді, що коли уже вирішене попереднє або хоча б отримане ясне подання про спосіб її рішення й про те, хто буде це робити. Завдання керівника - створити умови для ефективного функціонування системи, а не брати участь у всіх деталях або в ліквідації кожного збою в її роботі.

Тема 7. Система и процесс контроля.

План лекции

1. Понятие и процесс контроля.

2. Инструменты управленческого контроля.

3. Контроль поведения рабочих в организации.

1. Понятие и процесс контроля

Контроль - это процесс обеспечения достижения целей организации путем постоянного наблюдения за ее деятельностью и устранение отклонений, которые при этом возникают.

В пределах процесса контроля, можно выделить три основных этапа:

1) определение параметров контроля (нормы, нормативы, стандарты)

2) измерение реальных процессов, которые осуществляются в организации;

3) сравнение результатов реального выполнения с заранее установленными стандартами;

4) реакция на сравнение корректирующие действия или изменение стандартов.

1. Измерение реальных процессов, которые осуществляются в организации.

Менеджеры используют четыре основных методы измерения:

1) личные наблюдения;

2) статистические отчеты, бухгалтерская информация;

3) устные отчеты подчиненных;

4) письменные отчеты подчиненных;

5) оперативные сообщения

Любой из указанных методов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому их общее совместное комбинация, сочетание увеличивает вероятность получения достоверной информации.

Личные наблюдения позволяют получить представление о реальной деятельности подчиненных без фильтрации информации. Такие наблюдения дают возможность увидеть то, что недоступно другим методам (степень удовлетворения или неудовольствие от работы, энтузиазм при выполнении и т.п.). К сожалению, когда нужна объективная информация, такой метод не всегда подходит, поскольку:

- на личные наблюдения в значительной мере влияют личные качества и чувства;

- личные наблюдения требуют значительных затрат времени;

- приводят к негативной реакции подчиненных, которые рассматривают личный контроль менеджера как недоверие и ограничивают их возможности самостоятельно принимать решения.

Статистические отчеты приобретают все более широкого применения в управленческом контроле вследствие использования компьютерных технологий. Однако, статистические сведения всегда ограничены, они, как правило, характеризуют лишь отдельные, хотя и ключевые сферы деятельности организации.

Получение информации на совещаниях, в личных беседах, разговорах по телефону - это все примеры устных отчетов подчиненных. Преимущества и недостатки этого метода подобны методу личных наблюдений. При этом:

- возникает фильтрация информации;

- для этого метода характерным является быстрое получение информации;

- наличие хорошей обратной связи;

- до последнего времени возникали трудности с документированием такой информации для последующей отчетности.

2. Сравнение результатов реального выполнения с установленными стандартами.

На этапе сравнения устанавливается степень отклонения реального выполнения от стандарта. На этом этапе принципиально важным является определение приемлемого (допустимого) уровня отклонений. Отклонение реального выполнения, которое превышает допустимый уровень, и становятся объектом деятельности менеджера.

3. Реакция на сравнение. Заключительный третий этап процесса контроля - это реакция менеджера на результаты сравнения. При этом менеджер может избрать один из трех вариантов действий:

а) ничего не делать;

б) корректировать деятельность подчиненных;

в) корректировать стандарты деятельности, модификация целей, пересмотр планов.

г) перераспределение заданий и ресурсов;

д) совершенствование технологий и методов управления.

Виды управленческого контроля. Контроль может быть направлен как на отдельный вид деятельности в организации, так и на всю их совокупность. Итак, существуют разные признаки классификации систем контроля.

Классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:

• по степени вовлечённости носителя контроля в процесс контроля, определения и реализации контролируемых результатов;

  • собственно контроль — это деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами,

  • проверка (ревизия, аудит) — это деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

• по принадлежности к предприятию носителя контроля;

  • внутренний контроль,

  • внешний контроль.

• по обязательности контроля;

  • добровольный контроль,

  • контроль согласно уставу,

  • договорный контроль,

  • контроль согласно законодательству.

• по объекту контроля;

  • контроль за объектом,

  • контроль за решением,

  • контроль за результатами.

• по регулярности;

  • регулярный контроль,

  • нерегулярный контроль,

  • специальные проверки.

• по объёму контроля;

  • полный контроль,

  • сплошной контроль,

  • выборочный контроль.

• по отношению к времени реализации контролируемых решений и действий;

  • предварительный контроль,

  • текущий контроль,

  • последующий контроль.

Распространенным видом классификации видов контроля является классификация по критерию времени осуществления контрольных операций, то есть:

Опережающий контроль - это контроль, направленный на выявление и предотвращение отклонений до того, как они могут возникнуть (превентивный контроль). Его идея состоит в проверке качества входных потоков ресурсов - человеческих, материальных и финансовых, для того чтобы не возникло проблем в будущем: классификационные тесты при приеме на работу, инспекция закупленных материалов и т.д.

Текущий контроль, его сущность состоит в мониторинге текущей деятельности сотрудников организации и направлен на проверку соблюдения ими принятых стандартов (управление тотальным качеством, самоконтроль со стороны работников)

Заключительный контроль фокусируется на результатах деятельности , в частности на качестве товаров и достижении целей. Эффективность заключительного контроля уже не такая как у опережающего и текущего.

Заключительный контроль выполняет две функции:

1) обеспечивает получение информации для усовершенствования планирования в будущем;

2) позволяет построить эффективную систему мотивации

Параметры эффективной системы контроля. Эффективная система контроля должна соответствовать определенному набору критериев, среди которых можно выделить такие основные:

1. Точность. Система контроля, которая генерирует неточную информацию, приводит к управленческим ошибкам и затраты усилий на решение проблем, которые вообще не существуют. Точность означает, что система контроля должна быть достоверной, такой, что выдает реальные данные.

2. Своевременность. Наилучшая информация ничего не стоит, если она не поступила своевременно. То есть система контроля должная своевременно обеспечивать менеджера информацией, сокращать временной интервал между событием и его отображением в контролирующих информационных потоках.

3. Экономичность. Означает, что результаты осуществления контроля должны быть больше затрат, связанных с его внедрением. С целью минимизации затрат менеджеру следует сопоставлять затраты на контроль с выгодами, которые от него ожидаются.

4. Гибкость. Система контроля должна быть "способной" учитывать изменения и "уметь" приспосабливаться к ним.

5. Понятность. Система контроля, которую тяжело понять (осознать) может быть причиной ошибок подчиненных и, даже, игнорированием ими самого контроля.

6. Обоснованность критериев. Стандарты в системе контроля должны быть обоснованными (взвешенными). Завышенные стандарты снижают мотивацию. Большинство людей боится получить "ярлык некомпетентности", говоря начальнику, что он требует многовато. Стандарты должны подтягивать исполнителей к высшим показателям деятельности, а не демотивировать работников.

7. Стратегическая направленность. Менеджмент не способен контролировать все, что делается в организации. Даже, если бы и мог, то затраты на контроль превышали бы выгоды от него. Итак, менеджеры должны выбирать для контроля факторы деятельности, которые являются стратегическими. С этой точки зрения контроль должен концентрироваться:

- на отклонениях, которые случаются чаще всего;

- на отклонениях, которые наносят наибольший ущерб;

- на факторах, которые подвергаются воздействию менеджера (которые менеджер способен изменять, корректировать).

8. Особое внимание исключениям!

9. Многочисленность критериев. Как менеджеры, так и подчиненные желают выглядеть лучше по критериям, которые контролируются. Если контроль осуществляется с использованием одного единственного критерия, то усилия подчиненного будут направлены на старания выглядеть лучше именно по этим стандартам. Использование нескольких критериев контроля обеспечивает двойной положительный результат:

- несколькими критериями труднее манипулировать;

- наличие нескольких критериев разрушает стремление выглядеть лучше по одному из них.

10. Должна быть такой, что поддерживает корректирующие действия. Система контроля должна не только сигнализировать об отклонениях, но и подсказывать, какие именно корректирующие действия можно ввести для исправления ситуации. Это достигается, например, установлением стандарта типа "если…- тогда…"