2.2. Дослідження причин виникнення та способів врегулювання інноваційних конфліктів на підприємстві
Підвищення економічної ефективності діяльності підприємств є ключовим завданням перетворень у перехідній економіці. Це завдання вирішується, насамперед, у ході розвитку і модернізації виробництва. Однак, чим масштабніші і радикальніші зміни, тим більша ймовірність виникнення конфліктів, зумовлених боротьбою старого і нового.
Важливо розділяти зміни на індивідуальному рівні, на рівні групи (наприклад, цеху або відділу), на рівні підприємства в цілому, на більш вищому рівні (галузі, регіону або всієї держави). При збільшені рівня зміни зростають терміни і складність її виконання, а отже і поглиблення конфліктів.
Рішення про запровадження одних нововведень на індивідуальному рівні може бути прийняте миттєво, а на інші зміни – може знадобитися декілька місяців. Відзначимо, що всі вагання стосовно нововведення, аналіз аргументів за і проти, виникають усередині індивіда, а тому може бути обмежене у часі. Швидкість прийняття рішення в цьому випадку залежатиме від особистих характеристик індивіда, його здатності до прийняття рішень.
На рівні малої групи (група, в якій усі члени добре знають один одного) утворюються нові аспекти, пов'язані з боротьбою деяких членів групи за або проти впровадження інновацій. Досягти єдності дій можна або наказом (в такому впадку окремі працівники будуть незадоволені, а з їх боку ймовірний таємний чи явний саботаж), або переконанням у користі нововведення для кожного особисто, або дискусією з приходом до компромісу (опоненти підтримають дане нововведення в обмін на поступки в інших напрямках). Миттєве рішення не може бути прийнято, тому що, знадобиться обговорення, як організоване (у формі зібрань), так і в кулуарах. Ймовірно, що окремі працівники залишать групу, або з власної волі, або під тиском керівництва чи колективу.
На рівні організації в цілому процес здійснення зміни ще триваліший і складніший, оскільки його мають опанувати не тільки вище керівництво, але і
48
всі малі групи, з яких утворюється організація. Ймовірні протистояння різних частин підприємства, аж до страйків і розколу організації.
Серед бар'єрів, що перешкоджають інноваційним процесам, важливе місце належить організаційно-управлінським і соціально-психологічним обмеженням. Саме ці обмеження часто є причиною інноваційних конфліктів.
Тому проблемою для багатьох працівників було і зараз є подолання негативних психологічних установок відносно перебудови виробництва.
Для визначення рівня інноваційної конфліктності на підприємстві «Епіцентр К» ми провели опитування серед працівників маркету. В опитуванні взяли участь 73 особи.
Опитування проводилося у формі анкетування. Питання анкети ми сформулювали так, щоб якнайширше охопити проблематику можливої інноваційної конфліктності на підприємстві і, разом з тим, не перевантажувати анкети, а отже і самих учасників опитування. Крім того, до кожної анкети була додана інформація про сутність, причини, наслідки інноваційних конфліктів. Це зроблено для того, щоб учасники опитування чітко розуміли суть питань і запропонованих відповідей, а також змогли дати однозначну відповідь.
Отримана первинна соціологічна інформація була нами систематизована, відбракована і проаналізована. Зміст даного параграфа нашої дипломної роботи побудований, в основному, на результатах нашого соціологічного дослідження.
Причини інноваційних конфліктів об’єднують в п’ять груп.
Причини об’єктивного характеру полягають у природному протистоянні інтересів консерваторів і новаторів . Супротивники й прихильники інновацій завжди були, є і будуть незалежними від будь-яких чинників. Дух консерватизму та дух новаторства попередньо притаманні індивіду, соціальній групі, людству в цілому. Крім того, глобальні реформи, що проводяться в суспільстві, галузі та на підприємстві, об’єктивно породжують безліч інноваційних конфліктів.
Організаційно-управлінські причини полягають у поганій налагодженості соціальних, політичних, управлінських механізмів безконфліктної оцінки,
49
упровадження й поширення нововведень. За наявності ефективної організації процедури вчасного виявлення, об’єктивної оцінки та запровадження, більшість інновацій знаходили б застосування без конфліктів. Прихильність керівників до позитивного сприйняття нового, їхня участь в інноваційних процесах сприяли би до зниження кількості конфліктів.
Інноваційні причини пов’язані з характеристиками самої інновації. Різні інновації породжують різні за гостротою та кількістю конфліктів.
Особистісні причини полягають в психологічно-індивідуальних особливостях учасників інноваційного процесу.
Причини ситуативного характеру полягають у конкретних особливостях одиничної інноваційної ситуації. Кожна інновація здійснюється в умовах конкретних матеріально-технічних, соціально-економічних, соціальних та інших обставин. Ці обставини можуть спричинити утворення інноваційних конфліктів.
Окрім зазначених груп причин інноваційних конфліктів виділяють й інші, адже інноваційна діяльність, як правило, є колективною і вимагає участі багатьох людей, які входять до різних професійно-посадових груп. І чим більше людей залучено до інноваційного процесу, чим інтенсивніше він розвивається, тим більше можливостей для виникнення конфліктних ситуацій, які породжуються труднощами, що супроводжують більшість нововведень.
До основних причин, що спричиняють інноваційні конфлікти можна віднести:
Пасивність працівників, їх незацікавленість в інноваціях. Це зумовлено тим, що багато працівників побоюються зменшення зарплати, збільшення обсягів роботи під час впровадження, бояться не справитися з новими обов’язками, не мають морального і матеріального заохочення в процесі впровадження.
Дефіцит матеріально-технічних ресурсів, або ресурси є, але їх якість не відповідає вимогам. Іноді ці ресурси чи інструменти не виготовляє вітчизняна промисловість і їх доводиться купувати за
50
кордоном, що збільшує фінансові витрати на впровадження інновацій.
Погіршення стосунків між керівництвом і головними спеціалістами підприємства з керівниками і спеціалістами підрозділів.
Необхідність перебудовувати свою роботу керівникам і головним спеціалістам. Нині проблема працевлаштування і перенавчання стає все актуальнішою не тільки для керівників, а й для рядових членів трудового колективу.
Подолання цих та інших труднощів, раціональніший підхід до інноваційного процесу дасть змогу знизити конфліктність в організації.
Під час запровадження інновацій утворюються розбіжності між його прихильниками й супротивниками. Новатори розраховують на покращення роботи підприємства та особистої життєдіяльності в результаті запровадження інновацій. Консерватори бояться того, що робота й життя стануть гіршими. Позиція кожної з цих сторін може бути досить обґрунтованою. У боротьбі консерваторів і новаторів можуть бути праві як ті, так і інші.
Результати нашого дослідження показали, що на підприємстві «Епіцентр К» велика кількість конфліктів між новаторами й консерваторами (66,4%) відбуваються під час здійснення управлінських інновацій, кожен шостий – педагогічних, а кожен десятий – матеріально-технічних нововведень (див. рис. 2.2.). Найчастіше (65,1%) ці конфлікти виникають на стадії впровадження нововведень. Імовірність виникнення конфліктів під час упровадження нововведень їхніми ініціаторами вдвічі вища, ніж у разі впровадження нововведень керівниками колективів.
Досить багато існує мотивів, що можуть провокувати конфлікт, а спрямованість мотивів опонентів різна.
Виділяють чотири основні причини опору змінам: особистий інтерес, неправильне розуміння ситуації, різна оцінка ситуації, низька терпимість до зміни.
51
Особистий інтерес – це очікування окремими індивідами втрат чогось цінного для них (грошей, контактів, статусу) у результаті змін. Такі очікування не завжди виправдані, і керівник у силах пояснити реальні наслідки інновацій і запропонувати якісь компенсаційні заходи. Неправильне розуміння ситуації зазвичай пов'язано з неправильним трактуванням намірів керівництва, низького рівня довіри до нього або взагалі повною відсутністю довіри. Наприклад, коли працівники не довіряють керівництву підприємства, будь-які дії цього керівництва будуть наштовхуватися на їх активний або пасивний опір, навіть якщо об'єктивно пропоновані нововведення йдуть на користь усім. Менеджер здатний ефективно боротися з неправильним розумінням ситуації, активно роз'яснюючи реальну суть нововведення як індивідуально так і на зборах.
Рис. 2.3. Структура інноваційних конфліктів за сферами виникнення.
Різна оцінка ситуації працівниками в порівнянні з керівництвом приводить до несприятливого сприйняття нововведення. Звісно вона заснована на наявності важливої інформації, що, на їхню думку, невідома керівництву. Якщо
52
такі працівники висловлюють відкриту незгоду, то проблема їхнього опору інновації може бути знята шляхом дискусії. Наявна в них інформація буде доведена до керівництва і ретельно обговорена. У результаті або вони переконаються в необґрунтованості своїх сумнівів, або в інноваційні плани будуть внесені зміни відповідно до нової інформації, або буде встановлена принципова розбіжність позицій.
Як свідчать дослідження фахівців, інноваційний конфлікт має полімотивований характер. Спрямованість мотивів опонентів різна: у консерватора – індивідуально-орієнтовані у новатора вони більш суспільно-орієнтовані.
Аналіз результатів анкетування ТОВ «Епіцентр К» показав, що важливими мотивами вступу в конфлікт новатора є: прагнення збільшити ефективність діяльності колективу – 33.9%; бажання покращити взаємини в колективі – 17,4%; небажання працювати по-старому – 21,9%; прагнення реалізувати свої можливості – 15,3%; бажання підвищити свій авторитет – 11,5% конфліктних ситуацій. (рис. 2.4.).
Рис. 2.4. Основні мотиви новатора для вступу в конфлікт.
53
Консерватору властиві такі мотиви вступу в конфлікт: небажання працювати по-новому, змінювати стиль поведінки й діяльності – 36,4%; реакція на критику – 23,2%; прагнення настояти на своєму – 21,2%; боротьба за владу – 10,6%; прагнення зберегти матеріальні й соціальні блага – 8,6% (рис. 2.5).
Опір нововведенням викликає загроза можливої зміни (зниження) соціального статусу працівників. Разом з новими технологіями та устаткуванням на підприємство приходять і нові (часто кваліфікованіші та молодші) робітники та фахівці. Це, у свою чергу, може стати причиною виникнення й інших, не інноваційних конфліктів – міжособистісних чи міжгрупових – що призведе до деструктивних наслідків в цілому.
Рис. 2.5. Основні мотиви консерватора для вступу в конфлікт.
Керівник може застосовувати різноманітні методи подолання опору змінам. Одним із найбільш природних – надання максимально можливої інформації. Про майбутнє нововведення докладно розповідається всім співробітникам підприємства. Якщо керівникові вдалося переконати людей, вони скоріш за все, будуть допомагати менеджеру підприємства в здійсненні змін. Однак цей
54
підхід може потребувати багато часу і затрат праці, особливо якщо буде залучено багато людей.
Інший метод – залучення працівників у здійснення й проектування нововведень. У цій ситуації керівник визначає тільки основні позиції, залишаючи деталі співробітникам. Індивіди, що беруть участь у проектуванні нововведень, будуть відчувати відповідальність за здійснення зміни. Підтримка й допомога з боку керівника можуть бути досить ефективним засобом, якщо індивіди опираються через проблеми адаптації до нових умов. Так, цілком ймовірно, що не всім співробітникам вдасться адаптуватися і їм доведеться піти.
Переговори з окремими співробітниками і їхніми групами (підрозділами, профспілками), з колегами-менеджерами, що завершуються укладанням письмової угоди, дозволяють прийти до компромісів, коли замість реальних або уявлюваних утрат при інновації сторони одержують поліпшення в інших аспектах життя й діяльності. Письмовий договір дозволяє уникнути конфліктів у майбутньому. Однак успіх одних переговорів може спровокувати вимоги про проведення подібних переговорів з іншими групами.
Застосування нової техніки, як правило, зарубіжного виробництва, вимагає навчання перенавчання персоналу, освоєння ними нових прийомів роботи та суміжних спеціальностей. У працівників відбувається болісна перебудова усталених способів діяльності, порушення стереотипів трудової поведінки.
Впровадження нового не дає гарантії поліпшення в діяльності маркету – це завжди ризик, невизначеність. Побоювання невдачі в ряді випадків стає непереборною внутрішньою перешкодою для керівництва підприємства. Крім того, запровадження нововведень призводить до вторинних, похідних змін, далекосяжних наслідків і не завжди позитивних для багатьох задіяних у цьому процесі осіб. Обсяг цих наслідків може збільшити реальну трудомісткість і перевищити корисну значимість нововведення. Звідси – зростання труднощів здійснення нововведень, посилення ризику і відповідальності, що виражається в різних формах ухилення і опору їм.
55
Ефективність індивідуальної взаємодії опонентів під час інноваційного конфлікту дещо зменшується. Після вирішення конфлікту якість діяльності новатора-опонента порівняно з доконфліктним періодом покращується в 31,9% ситуацій, залишається без змін – у 47,6% і погіршується в 20,5%. Для консерватора-опонента ці показники складають відповідно 25,5%; 54,6% і 19,9% (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Ефективність діяльності опонентів після завершення інноваційного конфлікту.
Одна з основних причин протистояння змінам та, що працівники вважають, що їх примушують до змін інші люди і події, непідвладні їхньому контролю. Люди опираються не стільки втручанню в їх життя чогось нового, скільки втраті контролю над тим, що вони мають, над тим, що вже існує, а це є наслідком нововведень. Люди чинять опір не стільки змінам, скільки їх прихованим наслідкам, двозначності, що утворює, коли знайоме втрачає сенс. Найбільше індивідів лякає саме зовнішнє, неконтрольоване втручання чужої
56
волі. Особливо якщо врахувати, що більшість інноваційних програм так чи інакше використовує системи примусу, зокрема при навчанні. Таким чином, співробітники втілюють чужі ідеї про те, якими їм і їх підприємству в цілому належить бути, а автори цих ідей дуже часто є абсолютно сторонніми для підприємства людьми (наприклад, автор методики або книги, за якою відбувається зміна, або зовнішні консультанти). Якщо при цьому від них вимагається просто здійснювати приписи і слідувати рекомендаціям, то утворюється ефект втрати контролю над власним життям. Ця ж причина дуже важлива для перших осіб компанії: не тільки власників і топ-менеджерів, але і для неформальних лідерів. Утворюється парадокс: зміни, які повинні спиратися на лідерів, в основі суперечать одному з основних властивостей лідера – прийняття відповідальності за свою і не тільки свою долю.
Результати проведеного соціологічного дослідження свідчать, що на підприємстві «Епіцентр К» ініціатором інноваційних конфліктів виступає переважно новатор (68,7% загальної кількості конфліктів). Новатор є або прихильником нової ідеї, або творцем чи реалізатором інновацій (64% ситуацій).
Під час інноваційного конфлікту опоненти застосовують більше 30 різних прийомів і способів боротьби. Новатор частіше намагається впливати на опонента за допомогою переконання (29,5%), звернення за допомогою до інших (33,1%), критики (17,5%), апеляції до позитивного досвіду запровадження нововведень та інформування всіх зацікавлених про інновації (19,9%) (рис. 2.7).
Зміни запроваджує керівник. Йому потрібно не тільки спланувати зміни, але і переконати виконавців у доцільності інновації, у тім, що воно принесе користь, а також нейтралізувати дії противників змін. При аналізі ситуації важливо виділяти рушійні сили, тобто сили, що спричиняють сприятливі зміни, і стримуючі сили, дія яких спрямована проти зміни. Звичайно, вагомо враховувати відносну "потужність" сил. Якщо стримуючі й рушійні сили рівні, то нічого не відбудеться. Щоб порушити рівновагу на користь зміни, керівникові потрібно послабити стримуючі і підсилити рушійні сили. Для цього
57
насамперед корисно виявити потенціал для зміни, тобто потенційні сили, що здатні стати рушійними силами зміни, але в даний час ще не діють. Залучити цей потенціал – завдання менеджера.
Рис. 2.7. Способи впливу новатора на опонента в процесі інноваційного конфлікту.
Консерватор найчастіше застосовує такі способи впливу на опонента: критику (33,8%); брутальність (24,8%); переконання (15,9%); збільшення службового навантаження, якщо він є начальником опонента, погрози, утиски (25,5%) (рис.2.8.).
Якщо в процесі конфліктної взаємодії опоненти переживають слабкі негативні емоції, то лише 25% конфліктів завершується з несприятливим для них і колективу результатом. Якщо опоненти відчувають один до одного сильні негативні емоції, то тільки 30% таких конфліктів вирішуються конструктивно.
58
Рис. 2.8. Способи впливу консерватора на опонента в процесі інноваційного конфлікту.
Підтримка новаторам в конфліктах надається значно частіше (95% ситуацій), ніж консерваторам (58%). Мотивування підтримки новатора носить переважно діловий характер, консерватора підтримують частіше з мотивів особистого плану. Однозначна й відкрита підтримка правого опонента в більшості ситуацій дозволяє вирішити конфлікт конструктивно. У разі високого рівня правоти (80-100%) опонента в конфлікті та наявності підтримки з боку інших індивідів новатор у 17 разів (консерватор у 3,6 рази) частіше виграє конфлікт, ніж програє. Чим менше погіршуються взаємини опонентів, тим конструктивніше розвивається інноваційний процес.
Втрата стабільності – ще одна причина опору змінам. На думку деяких дослідників-психологів, відсутність побоювання перед нестабільністю є властивістю менталітету певної нації, як уміння діяти в умовах невизначеності. Вроджена особливість, пояснюється активністю півкуль головного мозку. Є нації, яким кризи просто протипоказані, як і люди, яких будь-яка невизначеність може надовго вивести з рівноваги. Будь-яка криза – це шанс змінитися, неминуча закономірна стадія розвитку, що характеризується вичерпанням одних ресурсів і пошуком нових, які, у свою чергу, теж будуть
59
вичерпані. Це всього лише перехід від однієї моделі бізнесу до інших, момент істини та позбавлення від ілюзій, це оздоровлення, нехай і болісним способом .
60