Висновки до розділу 2

Отже, на даному етапі гіпермаркет “Епіцентр К” в м. Тернопіль є одним з успішних структурних підрозділів національної мережі будівельних гіпермаркетів “Епіцентр”, який займає одне з лідируючих позицій по виконанню плану продажу, організації роботи персоналу, виконанні поставлених завдань

Серед бар'єрів, що перешкоджають інноваційним процесам, важливе місце належить організаційно-управлінським і соціально-психологічним обмеженням. Саме ці обмеження часто є причиною інноваційних конфліктів.

Виділяють чотири основні причини опору змінам: особистий інтерес, неправильне розуміння ситуації, різна оцінка ситуації, низька терпимість до зміни. Як свідчать дослідження фахівців, інноваційний конфлікт має полімотивований характер. Спрямованість мотивів опонентів різна: у новатора вони більш суспільно-орієнтовані, у консерватора – індивідуально-орієнтовані.

Результати проведеного соціологічного дослідження свідчать, що на підприємстві «Епіцентр К» ініціатором інноваційних конфліктів виступає переважно новатор. Ефективність індивідуальної діяльності опонентів під час інноваційного конфлікту дещо знижується. На підприємстві інноваційні конфлікти виникають не часто. Керівництву вдається їх врегулювати у короткий час і з мінімальними затратами.

61

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ НАПРЯМИ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ КОНФЛІКТАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1. Роль керівника в управлінні інноваційними конфліктами

В сучасному менеджменті у врегулюванні інноваційних конфліктів та управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях вирішальну роль відіграє керівник. Керівник у силу соціального рангу, своїх прав та обов’язків і повноважень стосовно інших осіб та персоналу є прикладом доброзичливості, коректності та лояльності.

Вивчення особливостей управління інноваційними конфліктами на підприємстві, а також визначення ролі керівника в запобіганні утворення конфліктних ситуацій є основою сучасних досліджень. Інноваційний конфлікт виконує дві функції: конструктивну, коли в результаті конфлікту збільшується ефективність діяльності підприємства та деструктивну, коли він призводить до зворотного результату.

Метою керівника не є усунення або запобігання конфлікту, а управління і спосіб зробити його конструктивним. Це спричинено тим, що керівник будь-якого рівня є особою, яка зацікавлена як у підтриманні конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, що йдуть на користь загальній справі, так і в запобіганні, швидкому подоланні деструктивних конфліктів, що завдають своїми негативними наслідками шкоди спільній роботі.

Дослідження, що проводилися в США і Японії, дозволили вияснити, що менеджери 25–30% свого робочого часу витрачають на врегулювання конфліктів. В Україні на це йде така ж частка робочого часу. Виходить, що управління персоналом, значною мірою зводиться до діяльності з вирішенням конфліктів.

Керівник в умовах інноваційного конфлікту може виявитися як суб’єктом (прямим учасником конфлікту), так і посередником (арбітром), що виступає примирником учасників конфлікту. Менеджер як суб’єкт конфлікту постає в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси та

62

позицію у стосунках із підлеглими, партнерами з ділових зв’язків та іншими підрозділами.

Досить часто безпосереднім учасником інноваційного конфліктного протистояння керівник попадає у ситуацію, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства чи допускає несправедливу оцінку роботи й поведінки підлеглих.

Роль керівника як посередника в залагодження конфлікту важлива в плані досягнення згоди між сторонами з питань, які викликали суперечку.

Характеризуючи роль керівника в конфліктних умовах, необхідно звернути увагу на таке положення: управління персоналом, враховуючи і врегулювання конфліктів, що утворилися на підприємстві, не зводиться до віддавання розпоряджень, командування підлеглими; швидше це турбота про доцільне використання людських ресурсів з погляду інтересів як підприємства, так і кожного працівника окремо. Тому керівнику потрібно рахуватися з інтересами власників (засновників) організації (підприємства), найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливі у рамках ринкових відносин розбіжності інтересів різних соціальних груп і їхніх представників – розбіжності, що часто стають джерелом важких для розв’язання проблем, наслідком виникнення конфліктів [64, с. 51-54].

Керівник, який опинився в ролі посередника чи бажаного сторонами-конфліктерами арбітра, доречними є такі правила:

1) конфлікт потрібно сприймати як природний прояв людського спілкування,

звичайний спосіб соціальної взаємодії;

2) необхідно вміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати причини їх виникнення;

3) потрібно володіти механізмом управління конфліктами та навичками впливу на персонал в конфліктному середовищі;

4) зводити до мінімуму негативні наслідки та всебічно оцінювати підсумковий

результат.

63

Керівник одержує інформацію про конфлікт з різних каналів. Він може бути:

• сам свідком конфлікту між співробітниками організації;

• один з учасників або обидва можуть звернутися до менеджера з проханням допомогти врегулювати проблему;

• надходження інформації від найближчого оточення опонентів; нарешті,

• інформація про необхідність розв’язання конфлікту між співробітниками може надійти від самого керівника. Тому для менеджера дуже важливо постійно перевіряти вірогідність отримуваної інформації, уточнювати та доповнювати її, застосовуючи особисті спостереження, зустрічі та спілкування з підлеглими.

Запорукою цілеспрямованої і без небажаних конфліктів роботи того чи іншого підрозділу служать здібності і бажання менеджера здійснювати загальні функції управління, до яких належать регулювання, організація, планування, контроль.

Культура високопрофесійної поведінки керівника визначається загальним рівнем його інтелекту, просторістю інтересів, широтою ерудиції, загальним рівнем виховання та освіти. Етика ділових відносин передбачає, що менеджер повинен володіти такими тактиками:

- потрібно знати як попередити та усунути конфлікт та володіти навичками практичного використання зазначених способів на практиці;

- потрібно вміти правильно вести ділову бесіду;

- особиста участь менеджера у вирішенні морально-психологічних і ділових проблем співробітників повинна мати постійний характер;

- володіння навичками об’єктивної критики діяльності підлеглих співробітників;

- забезпечення поєднання ділової активності з повноцінним відпочинком.

Керівнику необхідно знати своїх партнерів і підлеглих, мати уявлення про їхні бажання та інтереси; бути по можливості обізнаним про сімейні обставини

64

і життєві труднощі, а також про інші особливості, з тим що більш осмислено підтримувати людей, пов’язаних спільною справою, трудовий

ентузіазм, вселяти в них упевненість, не дати їм відволікатися на несуттєві, другорядні дрібниці, що лише затуляють головне.

Мистецтво управління полягає в тому, щоб і в конфліктній ситуації не випустити з уваги основні орієнтири; діяти з розсудливістю, обачно, але завжди наполегливо і послідовно. Інноваційний конфлікт необхідно вирішувати спільно, за неодмінної участі протиборчих сторін, активної мобілізації та координації їхніх власних можливостей [65, с. 63-64].

Історія знає чимало прикладів мирного врегулювання конфліктів на підприємстві шляхом знаходження правильних шляхів удосконалення роботи з персоналом. Д.Рокфеллер стверджував: “Уміння спілкуватися з людьми – це товар, який можна купити так само, як ми купуємо каву або цукор. Я заплачу за таке вміння більше, ніж за що-небудь інше на світі”. Тільки діючи конструктивно і цілеспрямовано, можна зменшити дію негативних наслідків конфлікту і отримати від нього максимум позитивних результатів. Керівник повинен бути гарним організатором трудового процесу, компетентним фахівцем в своїй області та прикладом в трудовому колективі.

Вирішення конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що, при цьому зникають джерела незадоволення. Конфліктуючі сторони, отримавши досвід, у майбутньому будуть більше налаштованими на співробітництво, ніж до конфлікту. Конфлікт змушує службовців інтенсивніше спілкуватися один з одним,знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх співробітників, стають більш чутливими до проблем інших осіб. Крім цього, вирішення конфлікту може запобігти утворенню більш серйозних конфліктів, що могли б виникнути в майбутньому. Після вирішення конфліктів підвищується якість індивідуальної діяльності працівників та керівників [66, с. 73-74].

66