3.1 Мероприятия по повышению эффективности организации и проведения кадрового аудита в ооо «Комтранссервис-Саратов»

Кадровый аудит в Российской Федерации не имеет прямого законодательного регулирования и лишь опосредованно контролируется государством.

Восполнить дефицит источников законодательно-нормативного регулирования аудиторской деятельности в кадровой сфере на предприятии призвана предложенная концепция и сформированный на ее основе пакет соответствующих корпоративных решений, регламентирующих кадровый аудит ООО «Комтранссервис-Саратов»

Концепция кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов» представляет собой научную разработку актуальной проблемы организационного становления и развития организации – модернизации системы управления человеческими ресурсами на более высокой качественной основе путем создания инструментальной базы стратегического кадрового менеджмента.

Закономерности организационного развития бизнеса предопределяют потребность менеджмента в информационном обеспечении процессов принятия решений, их исполнения и контроля, о чем свидетельствуют лучшие практики, в том числе зарубежные. Зачастую действующие системы управленческой коммуникации не отражают реального положения дел. Причинами этого выступают как объективные обстоятельства (отсутствие общей методологической основы и универсальных сбалансированных показателей, несовместимость применяемых критериев, бессистемность аналитической работы, низкое качество сопутствующей информации и др.), так и субъективные факторы (отсутствие в системе управления персоналом методологов, недостаточная профессиональная компетентность и технологическая вооруженность специалистов по персоналу).

Отечественный опыт свидетельствует о сложностях их организационного развития. К ним можно отнести ориентацию на количественные изменения в ущерб качественным, утрату видения перспектив и как результат – существенное замедление изменений; преобладание интуитивных решений, метода проб и ошибок. В такой ситуации стратегия развития превращается в труднореализуемую кадровую политику, которая не катализирует процессы развития предприятия, а затормаживает их.

Кадровый аудит является инновационной технологией, важным инструментом организационного развития, поскольку позволяет эффективно использовать самые современные научные разработки.

Концептуальные решения поставленной задачи заключались в детальной проработке основополагающих вопросов организации аудиторской деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

– системы кадрового аудита: основные направления, миссия, цель и задачи; модели, виды и базовые технологии; стандартизация системы; инстанции, объекты, субъекты процесса;

– организации кадрового аудита: методология и инструментальные средства; этапы; принципы и механизмы, обеспечивающие объективность и независимость аудиторской деятельности и защиту аудиторов; информационное обеспечение; система отбора, обучения и аттестации;

– управления системой кадрового аудита: механизмы регулирования процессов; механизмы реализации результатов; оценка эффективности;

– путей и механизмов развития кадрового аудита; интеграция в сложившуюся систему управления персоналом, включая реализацию пилотных программ.

В качестве основных задач кадрового аудита определены:

– оценка кадровой политики экономического субъекта, ее согласованности с целями, задачами и стратегией развития компании;

– анализ соответствия плановой численности персонала производственной программе, количественного и качественного состава работников тактическим и стратегическим целям компании;

– определение стабильности занятости персонала, в том числе уязвимых слоев населения;

– оценка соответствия используемых методов подбора и отбора персонала требованиям законодательства, социальной и экономической эффективности;

– анализ методов расстановки и адаптации персонала, их соответствия интересам работников и стратегии развития организации;

– анализ состояния организации и нормирования труда;

– оценка условий труда и техники безопасности;

– диагностика кадровых технологий управления персоналом в русле требований социальной и экономической ситуации, стратегических задач производства;

– анализ организации оплаты труда персонала, реализации ее воспроизводственной, социальной и стимулирующей функций;

– оценка системы стимулирования и мотивации труда, обеспечения заинтересованности персонала в улучшении результатов своей деятельности;

– анализ используемых форм обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, их соответствия текущим и стратегическим целям компании и интересам работников;

– оценка системы учета управленческого кадрового потенциала и его использования в системе карьерного продвижения персонала;

– анализ системы управления социально-трудовыми отношениями, формированием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

– определение уровня и степени влияния на персонал организационной культуры;

– совокупная оценка эффективности деятельности службы управления

персоналом.

Названные задачи кадрового аудита сгруппированы по основным направлениям диагностики и анализа деятельности по управлению человеческими ресурсами:

1. аудит кадровой политики и анализ основных трудовых показателей;

2. аудит системы управления человеческими ресурсами;

3. аудит деятельности службы управления персоналом.

Предлагаемая система кадрового аудита в ООО «Комтранссервис- Саратов» является открытой, что позволяет модифицировать базовые методики и дополнять их специальными технологиями в соответствии с узконаправленными видами кадрового аудита.

По каждому из направлений кадрового аудита предусмотрены качественные и/или количественные критерии оценки – сбалансированная система показателей. Прокомментируем некоторые из них.

Анализ качества и эффективности планирования численности персонала организации предполагает выявление абсолютного и относительного отклонения фактической численности персонала от плановой.

Абсолютное отклонение определяется как разность между численностью персонала фактической и плановой.

При оценке плана по численности работников с учетом изменения объема производства становится ясным относительное отклонение. Для этого фактическая численность сравнивается с плановой, скорректированной на коэффициент выполнения производственного плана. Далее рассчитывается относительная экономия численности персонала и дается оценка баланса рабочего времени, отнесенную к одному среднесписочному работнику, от которого зависит точность расчета необходимой в соответствии с планом производства численности персонала.

Анализ организации труда устанавливает причины потерь и нерациональных затрат рабочего времени.

Рассмотрение фактического баланса рабочего времени в динамике при сопоставлении с фактическими и плановыми показателями позволяет выявить возможные потери (как целодневные, так и внутрисменные) из-за неудовлетворительной организации труда.

А это помогает рассчитать возможный рост производительности труда в случае устранения этих потерь.

Логика и последовательность анализа таковы:

– выводятся коэффициенты операционного времени; коэффициенты потерь рабочего времени от недостатков в организации труда; коэффициенты потерь времени, зависящих от рабочего;

– определяется возможное повышение производительности труда в процентах за счет устранения потерь и нерациональных затрат рабочего времени;

– по выявленным в ходе анализа целодневным и внутрисменным потерям рабочего времени рассчитывается коэффициент трудовой дисциплины;

– в дальнейшем проводится анализ динамики изменения коэффициента трудовой дисциплины.

К оценочным показателям, зависящим от уровня организации труда, следует отнести абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу.

Одним из принципиальных таких показателей остается текучесть кадров, которая имеет свой расчетный коэффициент.

Работу по сокращению текучести кадров предложено оценивать по следующим показателям:

– коэффициент интенсивности оборота по приему;

– коэффициент оборота по выбытию;

– коэффициент замещения.

Оценка условий труда, непосредственно связанных с анализом организации охраны труда и техники безопасности, осуществляется по соответствующим показателям. Одним из обобщающих, характеризующих уровень организации труда в пределах имеющейся структуры производства, является коэффициент использования рабочего времени, который позволяет рассчитать возможный рост производительности при рациональном упорядочении трудового процесса.

Анализ организации труда по приведенным выше количественным показателям (и это не полный их перечень) подтверждает системность и комплексность исследования в рамках кадрового аудита.

Оценка экономической эффективности управления персоналом организации предполагает использование своего набора показателей:

– уровень производительности труда;

– выполнение плана по росту производительности труда;

– динамика изменения уровня производительности труда;

– соотношение уровня производительности труда в организации со среднеотраслевым показателем;

– результат деятельности организации, отнесенный к одному рублю выплаченной заработной платы;

– результат деятельности организации, отнесенный к одному рублю затрат на персонал;

– соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы в организации;

– соотношение темпов роста производительности труда и затрат на персонал;

– отношение результатов деятельности организации к затратам на содержание службы управления персоналом организации.

Только по результатам анализа предложенных количественных показателей (в методике представлены и качественные показатели) уже можно провести оценку качества деятельности службы управления персоналом, выявить недостатки и дать предложения по их устранению.

С целью обеспечения эффективного проведения кадрового аудита для ООО «Комтранссервис-Саратов» разработана профессиограмма кадрового аудитора. Она состоит из профессионального стандарта должности кадрового аудитора и психологически ориентированной профессиограммы. Профессиональный стандарт определяет знания, которыми должен обладать кадровый аудитор в соответствии с основными направлениями его деятельности, и предусматривает анализ системы управления персоналом, анализ персонала, анализ соблюдения стандартов управления персоналом, анализ результативности труда руководителей, анализ и оценку деятельности работников по управлению персоналом в ходе их аттестации. Психологически ориентированная профессиограмма содержит описание профессиональных компетенций кадрового аудитора, обеспечивающих выполнение им должностных функций.

К его профессиональным компетенциям относятся:

• профессионально-юридическая (знание законодательной базы);

• аттестационно- оценочная (по персоналу);

• стратегическая (знание кадровой политики государства и стратегии

компании);

• организационная (по управлению персоналом);

• экспертная (по работе с документами);

• финансово‑экономическая;

• социально-психологическая;

• этическая;

• индивидуально-личностная.

Применение кадрового аудита позволит на основе системного анализа социально-кадровых процессов диагностировать эффективность деятельности аппарата управления, выявлять механизмы торможения, разрабатывать экономически обоснованные решения по развитию механизмов управления человеческими ресурсами ООО «Комтранссервис-Саратов» с позиций эффективности кадровых технологий, социального менеджмента, условий, организации, стимулирования и мотивации труда.

Интеграция кадрового аудита в систему управления человеческими ресурсами даст реализовать механизм принятия решений по фактическим результатам деятельности в качестве регулярной кадровой процедуры, технологизировать и стандартизировать ее. Это создаст условия для развития стратегического кадрового менеджмента и кадрового маркетинга, усилит методологическую функцию управления человеческим капиталом.

Интегрирование кадрового аудита в существующую систему управления человеческими ресурсами ООО «Комтранссервис-Саратов» предлагается осуществлять поэтапно, реализуя пилотные программы внедрения методик аудита кадровой политики, аудита системы управления человеческими ресурсами, аудита деятельности службы управления персоналом. Стартовым этапом аудиторской деятельности в кадровой и социальной сферах может стать создание центра кадрового аудита. Развитие аудиторской практики, полагаем, будет идти по пути разработки прежде всего исследовательского инструментария и стандартов кадрового аудита, совершенствования методов обучения и подготовки аудиторов.

Основной проблемой, с которой сталкиваются специалисты, реализующие кадровый аудит на предприятиях является невысокая эффективность кадрового аудита. Таким образом, необходимо разработать направления повышения эффективности кадрового аудита, а также систему оценки эффективности по итогам проведения кадрового аудита.

Прежде всего, следует уточнить, что понимается в данном случае под «эффективностью».

В целом эффективность кадрового аудита – это степень соответствия кадрового аудита поставленным целям, а также результативность предложенных по итогам проведения кадрового аудита мер по исправлению проблем предприятия, связанных с системой управления персоналом. А экономическая эффективность – это соотношение между результатами деятельности и общими затратами на осуществление этой деятельности.

На рисунке 11 схематично изображены основные направления обеспечения эффективности проведения кадрового аудита (КА), выделенные автором данной дипломной работы.

Рисунок 11 – Направления обеспечения эффективности кадрового аудита на предприятии

Одним из основополагающих критериев эффективности кадрового аудита является компетентность аудитора (или аудиторов), реализующих кадровый аудит. По мнению автора, эффективность проведения кадрового аудита значительно повышается, когда он реализуется не внутренними специалистами, а, например, кадровым агентством или консалтинговой компанией, привлекаемыми по договору аутсорсинга. В этом случае кадровым аудитом занимаются более узкие и компетентные специалисты, а также это позволяет обеспечить выполнение еще двух критериев эффективности кадрового аудита – объективности аудитора и достоверности оценок. Несмотря на то, что внешние специалисты, как правило, не владеют спецификой деятельности каждого конкретного предприятия, их необходимо обеспечить всей информацией о компании и ее корпоративной культуре, для того чтобы система кадрового аудита была наиболее адаптирована и отвечала целям и задачам данного предприятия.

Немаловажным условием достижения эффективности проведения кадрового аудита является заинтересованность в нем руководства предприятия.

В этом случае менеджеры компании не будут возражать против проведения кадрового аудита, а, напротив, будут предоставлять необходимую информацию, объективные сведения и, самое главное, будут лично заинтересованы в реализации рекомендаций по исправлению сложившейся на предприятии ситуации, разработанных по итогам проведения кадрового аудита. Это крайне важно, потому, что проведение кадрового аудита не является самоцелью. Это лишь процесс сбора информации и разработки выводов и рекомендаций по итогам оценки. Для предприятия особенно важен этап реализации данных рекомендаций, который и позволяет достичь поставленных целей и провести на предприятии рациональные изменения. Поэтому отдельным критерием эффективности автором выделено наличие контроля за реализацией рекомендаций кадрового аудита.

В зарубежных компаниях считается целесообразным проводить аудит руководства предприятия совместно с аудитом рядовых сотрудников.

Это позволяет выявить полный круг проблем, связанных с управлением персоналом на предприятии и сделать наиболее объективные выводы. Однако в российских компаниях, как правило, проведение кадрового аудита предприятия осуществляется без оценки руководящего звена, что делает процедуру проведения кадрового аудита не просто неэффективной, а бесполезной.

Кадровый аудит должен включать в себя оценку всего кадрового состава предприятия, а также комплекса всех его подразделений, а не отдельных служб. Только в этом случае аудитор сможет добиться полноты и объективности входных данных. Результативными являются процедуры кадрового аудита, проводимые в динамике. Для этого необходимо определить период проведения кадрового аудита на предприятии и проводить кадровый аудит регулярно, либо реализовывать кадровый мониторинг, если это будет признано экономически целесообразным.

Наблюдение данных о компании в развитии позволяет проводить более точную диагностику слабых и сильных сторон организации, степени результативности проведенных мер и так далее.

Как показывает практика проведения кадрового аудита на предприятиях одной из основных проблем, с которыми сталкивается аудитор, является недовольство и незаинтересованность персонала компаний в проведении оценки и аттестации.

Для того, чтобы нивелировать данную проблему, руководству компании необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала к оценке. Она должна разрабатываться с учетом специфики конкретного предприятия, которая определит наиболее целесообразные методы мотивации персонала – экономические, административные или социально-психологические.

При проведении кадрового аудита необходимо создать определенную благоприятную среду внутри предприятия, только в этом случае может идти речь об эффективности проведения кадрового аудита.

Проведение кадрового аудита на предприятии должно завершаться оценкой его эффективности. Для этого используются различные методы оценки эффективности процессов. Наиболее удобными в применении в случае кадрового аудита являются метод оценки экономической эффективности и так называемый «ранговый метод» оценки эффективности.

Расчет экономической эффективности кадрового аудита требует определения затрат на его проведение, а также расчета результата от проведения преобразований, связанных с кадровым аудитом.

ЭЭФ = ΔЭКА / С, (3.1)

где ΔЭКА – прирост результата (эффекта) за определенный период;

С – текущие затраты.

Прирост результата (эффекта) от кадрового аудита – это прирост прибыли предприятия по сравнению с базовым периодом. По мнению автора, для объективности оценки экономической эффективности кадрового аудита необходимо провести факторный анализ. В этом случае эксперту необходимо провести анализ основных факторов повышения прибыли, имеющих место в организации, и оценить среди них сравнительную степень влияния на это кадрового аудита.

Таким образом, при расчете экономической эффективности кадрового аудита, в формулу необходимо включать прирост результата, то есть прибыли, рассчитанный с учетом данного коэффициента. Текущие затраты – это совокупность всех издержек, которые понесла компания в процессе реализации кадрового аудита. К данным затратам следует отнести стоимость услуг консалтинговой компании, стоимость простоя рабочих мест (в случае, если оно имело место быть), затраты на реализацию системы мотивации персонала по проведению кадрового аудита (например, премии, надбавки, увеличение заработной платы по итогам оценки и т.д.), совокупные затраты на проведение мероприятий по итогам кадрового аудита (стоимость реструктуризации, разница в величине заработной платы сотрудников до и после проведения кадрового аудита), а также различные сопутствующие затраты. Перечень затрат на проведение кадрового аудита может варьироваться в зависимости от конкретного предприятия, его сильных и слабых сторон, а также решаемых проблем.

Метод оценки экономической эффективности позволяет оценить результат от проведения кадрового аудита, но он не учитывает качество и содержание данной процедуры. Ранговый метод оценки является наиболее удобным в случае оценки качественных параметров кадрового аудита.

Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП) [23]. НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг. В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина – темп роста. НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей. В таблице 10 приведен пример подборки показателей для расчета эффективности кадрового аудита и расчета отклонений и инверсии в ранговом методе для ООО «Комтранссервис-Саратов».

Таблица 10 – Расчет отклонений и инверсии в ранговом методе оценки эффективности кадрового аудита ООО «Комтранссервис-Саратов»

Показатель	Ранговый ряд, принятый за оптимальный (S)	Индекс роста з анализируемый период	Фактический ранговый ряд (XS)	Отклонение рангов (Y)	Отклонение рангов (Y2)	Инверсия (MS)
1	2	3	4	5	6	7

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5	6	7
Прибыль предприятия	1	1,11	4	3	9	3
Оптимизация численности персонала	2	1,14	2	0	0	0
Сокращение затрат на управление персоналом	3	1,05	6	3	9	9
Повышение компетентности персонала	4	1,18	1	3	9	0
Готовность к проверкам Инспекции по труду и др.	5	1,10	5	0	0	0
Оптимизация кадровых документов	6	1,12	3	3	9	0

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициент ранговой корреляции Спирмена и коэффициент Кендалла для связанных рангов. В данном случае коэффициент Спирмена будет рассчитываться как единица, уменьшенная на отношение суммы квадратов разностей рангов к n(n2-1), где n – число показателей.

Таким образом, коэффициент Спирмена, рассчитанный для данного примера, равен 1 – 36/6*35 = 0,83. При использовании коэффициента ранговой корреляции условно оценивают тесноту связи между признаками, считая значения коэффициента равные 0,3 и менее, показателями слабой тесноты связи; значения более 0,4, но менее 0,7 – показателями умеренной тесноты связи, а значения 0,7 и более – показателями высокой тесноты связи. Таким образом, в данном случае коэффициент ранговой корреляции Спирмена иллюстрирует высокую тесноту связи между исследуемыми показателями. Коэффициент Кендалла, в свою очередь, рассчитывается как отношение суммы величин инверсии, увеличенной в 4 раза, к n(n-1). Таким образом, для ООО «Комтранссервис-Саратов» коэффициент Кендалла будет равен 24/30 = 0,8.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

ЭКА = ((1 + КСП)(1 + ККЕНД)) / 4, (3.2)

где КСП – коэффициент Спирмена;

ККЕНД – коэффициент Кендалла.

В данном случае эффективность кадрового аудита равна ((1 + 0,83)(1 + 0,8))/4 = 3,294/4 = 0,824. Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 1,2 раза (1/0,824 = 1,2).

Анализ отклонений позволяет выявить причины снижения реальной эффективности кадрового аудита по сравнению с нормативным значением.

Применение данных методов оценки в совокупности с экспертной оценкой соответствия результатов кадрового аудита поставленным целям, позволяет достаточно точно и объективно оценить эффективность проведенной процедуры кадрового аудита. Оценка эффективности кадрового аудита – важный и необходимый этап проведения данной процедуры. Она позволяет оценить и учесть в будущем совершенные ошибки, повышая со временем результативность и эффективность работы кадрового аудитора.

Помимо вышесказанного, акцентируем внимание на том, что на основе выводов из анализа процесса отбора персонала при найме ООО «Комтранссервис-Саратов» предлагаются рекомендации по совершенствованию найма персонала в ООО «Комтранссервис-Саратов». Определим цели его совершенствования с помощью построения «дерева целей»:

1. цель разработки проекта: совершенствование процесса отбора, оценки, найма и приема персонала в ООО «Комтранссервис-Саратов» с целью повышение эффективности деятельности всего предприятия, совершенствования самой процедуры отбора и снижения всех видов затрат на повторный поиск и прием работников, а также улучшения работы отдела кадров.

2. основание для разработки проекта: распоряжение директора ООО «Комтранссервис-Саратов»;

3. требования к построению субъекта управления: важнейшими принципами совершенствования процесса отбора персонала являются принципы экономичности и оперативности;

4. перечень проектных предложений:

• разработка Положения о порядке отбора персонала;

• разработка Общей схемы отбора персонала (приложение Д);

• разработка бланка заявки на подбор работников аппарата управления;

• разработка рекомендаций по проведению первичного телефонного интервью;

• разработка стандартной формы анкеты соискателя;

• разработка бланка опроса рекомендателя;

• построение оперограммы выполнения процедуры отбора персонала при найме (приложение Г);

• разработка технологии и документации, используемой при отборе кандидата на должность продавца-консультанта.

Рисунок 12 – «Дерево целей»

Также в числе проектных мероприятий, разработаем форму бланка для проведения первичного телефонного интервью, который является удобным для краткого резюмирования информации, полученной от кандидата в ходе телефонного интервью.

5. Организация разработки проекта.

Срок разработки – 2 месяца.

Срок внедрения – 2 месяца.

Как уже было отмечено выше, в ООО «Комтранссервис-Саратов» не разработаны документы, регламентирующие деятельность сотрудников отдела кадров по осуществлению подбора и отбора персонала в организацию.

Все мероприятия, осуществляемые в ходе процесса отбора персонала необходимо документально закрепить в Положении о порядке отбора персонала.

Положение о порядке отбора персонала – нормативно-правовой акт, регламентирующий процесс отбора персонала и действия должностных лиц, ответственных за его проведение, в ООО «Комтранссервис-Саратов».

Данный документ предназначен для оптимизации технологии и установления пошагового алгоритма процесса отбора персонала в ООО«Комтранссервис-Саратов».

Поиск и отбор персонала включает в себя следующие этапы.

1. заполнение и анализ заявки на персонал.

На этом этапе непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором появляется вакантная должность, необходимо заполнить бланк заявки на персонал (Заявка на подбор работников). Заявка заполняется на каждую возникающую вакантную должность. В ней содержится вся необходимая информация для сотрудника, подбирающего персонал.

Заявка на подбор персонала, действующая в ООО «Комтранссервис-Саратов» проработана в недостаточной степени. Она является единой как для подбора специалистов, так и для подбора работников аппарата управления, что нецелесообразно из-за различия заявляемых требований к каждой категории персонала.

Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются и при необходимости корректируются директором совместно с руководителем отдела кадров.

Перед принятием решения о необходимости найма сначала следует рассмотреть внутренние источники покрытия потребности в персонале: резерв на выдвижение, возможная ротация кадров, дополнительное обучение или переобучение персонала.

В случае необходимости найма нового сотрудника заявка должна быть согласована с вышестоящим руководством. После этого заявка принимается в работу. На ее основе составляется объявление о вакансии;

2. выявление и описание необходимого набора критериев кандидата.

Данный пункт раздела описывает способ определения критериев отбора кандидатов. В ООО «Комтранссервис-Саратов» определение критериев отбора кандидатов следует осуществлять путем проведения анализа вакантной должности, что позволяет определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе оценки на соответствующие вакансии; составить личностную спецификацию; разработать должностные инструкции;

3. источники привлечения персонала.

Данный раздел должен включать в себя полный перечень источников привлечения управленческого персонала, используемых сотрудниками отдела кадров ООО «Комтранссервис-Саратов».

В ходе анализа ООО «Комтранссервис-Саратов» были выявлены такие источники привлечения персонала, как средства массовой информации (специализированные газеты, Интернет); службы занятости и биржа труда; резюме, которые отправляются на адрес компании; работающие сотрудники, к которым можно обратиться с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых; претенденты, ранее не прошедшие отбор, о которых в базе данных осталась информация;

4. размещение объявления о вакантной должности.

Положение о порядке отбора персонала четко прописывает необходимые требования к составлению объявления про наличие вакансии, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами, что в свою очередь приведет к оправданию затрат на размещение объявления.

При составлении объявления об имеющейся вакансии сотрудникам отдела кадров следует учитывать, что оно должно отражать следующие моменты:

• название компании, информация о ней;

• описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

• характер предлагаемой работы;

• требуемая квалификация и необходимый опыт;

• диапазон оплаты и дополнительные льготы;

• форма подачи заявки (например, резюме);

• конечный срок подачи заявок (если он существует).

5. анализ резюме.

На данном этапе отбора персонала сотрудники отдела кадров проводят анализ поступивших резюме и отбор кандидатов, подходящих по формальным критериям для занятия вакантной должности;

6. первичное интервью.

Следующим этапом процесса отбора персонала, следовательно, является первичное интервью. В Положении о порядке отбора персонала закреплено 2 вида первичного интервью в зависимости от вакантной должности:

• телефонное первичное интервью;

• собеседование в отделе кадров (приглашение кандидата в организацию).

В данном пункте также определены цели проведения первичного интервью и сотрудники, ответственные за его проведение;

7. заполнение стандартной формы анкеты соискателя.

Положение о порядке отбора персонала закрепляет обязательность заполнения стандартной формы анкеты соискателя для всех кандидатов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы кандидат имел возможность указать основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте, квалификации, причины поиска нового места работы.

В зависимости от вида проведения первичного интервью, анкета должна быть предложена кандидату либо сразу после проведения первичного собеседования в отделе кадров, либо непосредственно перед собеседованием с руководителем отдела кадров в случае телефонного первичного интервью.

Кроме того, целесообразно указать цель заполнения кандидатами анкет и дальнейшее использование сведений, представленных в них;

8. проведение отборочных собеседований.

Основная цель данного этапа процесса отбора – определить заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

Положение о порядке отбора персонала определяет понятие собеседования и характеризует задачи, стоящие перед ним. Кроме того, в данном разделе описывается последовательность прохождения кандидатами отборочных собеседований, раскрываются задачи каждого собеседования и, определяется круг должностных лиц, ответственных за их проведение.

При этом нужно не забывать «заряжать» кандидатов в процессе собеседования, быть с ними на «ты», чтобы они чувствовали себя комфортно, смогли как можно больше раскрыться, что могло бы поспособствовать на получение необходимой информации, а также мотивировать их на дальнейшее взаимодействие с компанией.

Далее, все кандидаты, прошедшие предыдущие этапы отбора, проходят собеседование с руководителем отдела кадров. Оно призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов, в том числе оценивается внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству;

9. проведение профессионального тестирования кандидата.

Раздел закрепляет за руководителем обязанность по проведению профессионального тестирования кандидатов.

Данный пункт указанного раздела описывает, что собой представляет профессиональное тестирование и на что она направлено.

Кроме того, Положение закрепляет возможность проведения линейным руководителем профессионального тестирования кандидата на этапе собеседования с ним.

Таким образом, в зависимости от вакантной должности, сроков покрытия потребности в персонале и временем, которым располагает руководитель, ситуационные задачи могут быть предложены кандидату на этапе его собеседования;

10. проверка сведений о кандидате.

Данный пункт описывает возможные способы проверки сотрудниками отдела кадров сведений о кандидате, представленных в резюме и анкете соискателя. Кроме того, здесь указана информация, на которую необходимо обратить особое внимание при проверке достоверности представленных сведений.

Сбор информации о кандидате должен производиться после собеседования, т.к. это сможет подкрепить информацию, полученную на собеседовании и расширить её, а на стадии, когда собеседования ещё не было, такая информация оказывается недостаточной, то соответственно необходимость в ней отпадает.

Для удобства резюмирования полученной информации Положение закрепляет необходимость использовать специальный бланк опроса рекомендателей;

11. принятие решения о приеме кандидата и оформление трудового договора – последний пункт, регламентирующий заключительный этап процесса отбора персонала. В нем прописана необходимость сообщения результатов отбора всем кандидатам, проходившим его.

При распределении затрат по месяцам мы руководствовались мнением экспертной группы, состоящей из генерального директора и исполнительного директора, с учетом планов по открытию дополнительных филиалов.

Начало проекта по изменению системы отбора основного (базового) персонала планируется запустить с июля 2015 года и закончить, соответственно, через 9 месяцев, т.е. в марте 2016 г.

Внедрение проектных мероприятий включает в себя следующие этапы:

1 этап – подготовительный этап;

Необходимые работы	Ответственный исполнитель	Продолжительность (в днях)
Беседа с руководителем отдела кадров о необходимости внедрения проектных мероприятий	Разработчик мероприятий	0,5
Подготовка необходимой документации и утверждение	Руководитель отдела кадров Линейный руководитель	14
Беседа с сотрудниками о необходимости внедрения проектных мероприятий	Руководитель отдела кадров	1

2 этап – совершенствование системы функциональных взаимодействий между отделом персонала и линейными подразделениями;

Необходимые работы	Ответственный исполнитель	Продолжительность (в днях)
Разработка необходимых документов	Разработчик проекта	5
Ознакомление с разработанными документами сотрудников отдела по работе с персоналом и линейных подразделений	Сотрудники отдела кадров Сотрудники линейных подразделений	5
Введение в работу данных документов	Разработчик проекта Руководитель отдела кадров Линейные руководители	10

3 этап – совершенствование методики отбора и найма персонала.

Необходимые работы	Ответственный исполнитель	Продолжительность (в днях)
Ознакомление сотрудников отдела кадров с разработанной методикой	Разработчик проекта	3
Комплектация и доработка документов	Сотрудники отдела кадров	5
Разъяснение руководителям и сотрудникам отделов и подразделений особенностей методики отбора персонала	Сотрудники отдела кадров	2
Проведение отбора персонала в одно из подразделений в соответствии с разработанной методикой	Зам руководителя отдела кадров	30

Полученное общее время является максимальным, так как многие работы и мероприятия могут выполняться одновременно.

Прежде чем перейти к расчету экономической эффективности усовершенствования системы привлечения персонала, рассчитаем влияние нововведения на следующие показатели:

• время, израсходованное на собеседование с менеджером по отбору кадров (специалиста по персоналу);

• затраты на процесс привлечения претендента на базовую должность.

Расчет времени на собеседования до и после проекта.

До внедрения проекта на собеседования менеджер по отбору, в среднем тратил 5 часов в день. При условии, что количество претендентов на базовые вакансии составляло 20 человек, а время проведения одного собеседования – 15 минут. Это составляло 62,5 % от всего рабочего дня.

После внедрения проекта, поток претендентов на должности снизится в среднем на 35 % от числа всех искателей основных должностей.

Время собеседования в целом за день будет составлять приблизительно 67,7 % от времени рабочего дня, при этом тратя на собеседования с каждым претендентом на основную должность на 10 минут больше (таблица 11)

Таблица 11 – Время, израсходованное на собеседование менеджером по отбору кадров на вакансии после внедрения проекта

Наименование	До внедрения проекта по совершенствованию системы подбора	После внедрения проекта по совершенствованию системы подбора
Минут в день, мин.	300,0	325,0
Часов на день, ч.	5,0	5,4
В % от времени рабочего дня, %	62,5	67,7

Т.е. после внедрения проекта относительно усовершенствования системы отбора кадров в ООО «Комтранссервис-Саратов», приведет к снижению потока претендентов на основные должности на собеседование с менеджером по отбору персонала, незначительного увеличения общего времени на собеседование (5,2 %), при увеличении времени на одно собеседование на 10 минут. При этом, затраты на процесс привлечения базового персонала незначительно увеличатся на 0,2 %, что не отразится на экономическом состоянии предприятия (таблица 12).

До внедрения проекта относительно усовершенствования системы отбора основного (базового) персонала текучесть по данным специальностями составляла 10,8 % за 3 последние месяца.

Таблица 12 – Затраты на процесс привлечения одного человека, руб.

Расходы	Стоимость
Реклама	63,8
Первичное собеседование	2,4
Стоимость 1 бланка анкеты	0,0
Проверка данных в службе безопасности	3,4
Собеседование с менеджером по отбору	1,6
Собеседование непосредственно с руководителем	2,3
Расходы на телефонную связь	1,3
Всего	74,8
Общая стоимость по отбору на день до проекта	101,3
Общая стоимость по отбору на день после внедрения проекта	101,5

Предвидено снижение текучести после усовершенствования системы отбора основного (базового) персонала на 4 %, что сэкономит затраты на отбор по данным специальностям.

Одним из важнейших факторов успеха использования рекомендуемых мероприятий является их экономическая эффективность. Рассчитаем экономическую эффективность внедрения мероприятий, в результате внедрения которых, ожидается снижение текучести кадров в четыре раза, так как будет изменена система отбора основного (базового) персонала.

Исходные данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала за счет внедрения системы отбора основного (базового) персонала (при условии внесения этих затрат в план-график планирования бюджета в ООО «Комтранссервис-Саратов» на следующий год) показаны в таблице 13.

Таблица 13 – Исходные данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала

Показатель	Условное обозначение	Значение
		фактическое	ожидаемое
Годовой фонд оплаты труда управленца	ФОТ м	117 тыс.руб.	117 тыс.руб.
Годовой фонд оплаты труда технического специалиста	ФОТ с	39 тыс.руб	39 тыс.руб
Количество нанятых управленцев	Км	15	6
Количество нанятых технических специалистов	Кс	40	15
Оплата подбора персонала		7956 тыс. руб	3089 тыс. руб
Дополнительные затраты на оплату труда сотрудника отдела кадров		444 тыс. руб	408,48 тыс. руб1

Исходные данные для расчета экономического эффекта от снижения текучести сведены в таблицу 14.

Таблица 14 – Исходные данные для расчета экономического эффекта от снижения текучести кадров

Показатель	Условное обозначение	Значение
		фактическое	ожидаемое
1. Среднемесячная зарплата одного работника, тыс. руб.	Зм	21,06	21,06
2. Среднедневная зарплата одного работника, руб.	Зд	1002,86	1002,86
3. Количество времени неработы в связи с увольнением, чел.-дни	Чд	18	18
4. Коэффициент дополнительной заработной платы	Кд	1,5	1,15
5. Коэффициент текучести кадров, %	Кт	32,73	7,5

Рассчитаем экономический эффект от снижения текучести персонала. Расчет может быть произведен по следующей формуле:

_{, (3.3)}

где Зд – среднедневной заработок одного работника, руб.;

К₁^T, К₂^T– фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Чд – количество человеко-дней неработы (в связи за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой);

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

В нашем случае:

• среднемесячная зарплата сотрудника равна 21,06 тыс. руб. Таким образом, среднедневной заработок одного сотрудника (Зд) равен 21,06/21=1002,86 руб;

• количество человеко-дней не работы в связи с увольнением по экспертным оценкам равно 18;

• коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (Кд) равен 1,15;

• фактический коэффициент текучести кадров равен 32,73 %, а ожидаемый – 7,5 %.

= 1002,86 * 18 * 1.15 * (1 – (7,5/32,73)) = 15984,59 руб.

Из проведенного исследования, следует отметить, что результаты оценки труда работников ООО «Комтранссервис-Саратов» являются итоговыми индикаторами, которые фокусируют внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.