Профессиональное развитие.

Система индивидуальных планов профессионального развития. Индивидуальный план развития (ИПР) представляет собой документ, составляемый сотрудником при участии непосредственного руководителя и являющийся своего рода «маршрутной картой»⁸ и ориентиром как для самого гражданского служащего, так и для кадровой службы государственного органа в отношении продвижения к поставленной цели. Наличие индивидуальных планов профессионального развития, равно как и программ развития государственных органов, предусмотрено Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации". Данный документ позволяет сделать следующее:

• На уровне гражданского служащего:

  • сконцентрировать усилия на развитии необходимых профессио­нальных знаний и навыков и, таким образом, ускорить процесс становления специалиста;

  • оптимально использовать имеющиеся ре­сурсы в целях профессионального развития;

  • оценивать прогресс и результаты роста профес­сионального уровня гражданского служащего.

• На уровне государственного органа:

  • подготавливать специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками с учетом программы раз­вития государственного органа;

  • анализировать и оценивать эффективность и результативность реализации индивидуальных планов развития;

  • анализировать и оценивать эффективность реализации программ дополнительного профессионального образования, включая стажировки.

Важно иметь в виду, что система ИПР является лишь частью системы управления кадрами, а потому должна соотноситься с моделями компе­тенций, матрицами обучения, системами KPI, кадрового резерва и про­движения служащих. Государственный орган должен уделять внимание тем компетентностям будущих (или настоящих) управленцев, которые, будучи развитыми, принесут практическую пользу и повлияют как на результаты собственной деятельности гражданских служащих, так и на результаты деятельности государственного органа.

Далее рассмотрим, как может выглядеть цикл развития гражданского служащего. В начале необходимо определить цели, связанные с развитием служащего, на краткосрочную (1 год) и среднесрочную (3 года) перспективу. Представляется целесообразным, чтобы данные цели были сформулированы в виде приобретенных знаний и выработанных навыков, а не были сконцентрированы на средствах достижения целей – участии в образовательных программах, прохождении стажировок и пр. В течение установленного периода времени (1 год) осуществляется мо­ниторинг достижения выработанных целей, который может проводиться ежемесячно, ежеквартально либо раз в полгода. В конце года проводятся аналитические мероприятия, в ходе которых оценивается уровень развития компетенций гражданского служащего и его потенциал. Данная оценка позволяет выявить необходи­мые «зоны развития» и становится основой для уточнения плана профессионального развития на следующий период. Впоследствии в ИПР могут вноситься дополнительные коррективы, напри­мер связанные с оценкой результативности ра­ботника или включением его в специальные про­граммы.

По результатам анализа реализации плана профессионального развития работник может получить профиль своих оценок по компетенциям. Наиболее ценным для сотрудника в процессе оценки его компетенций является выявление «зон развития» и формирование плана достижения наилучших результатов в каждой из них. С учетом того, что в каждой модели существует некоторый целевой, или ожидаемый, уровень развития компетенций, те из них, показатель раз­вития которых находится ниже целевого значе­ния, могут быть перенесены в ИПР. В случае если оценка всех компетенций сотрудника имеет значение выше среднего или соответствует ему, для развития выбираются те компетенции или их индикаторы, которые, по мнению руководителя и работника, являются наиболее важными для деятельности последнего.

В процесс формирования индивидуального плана профессионального развития могут быть вовлечены несколько сторон:

• гражданский служащий;

• его непосредственный руководитель;

• сотрудник кадрового подразделения;

• внешние консультанты.

Оптимальным вариантом является совместная работа руководителя и подчиненного, поскольку это позволяет получить максимально согласован­ный всеми участниками процедуры план разви­тия. Именно такой подход к разработке плана развития должен использоваться в государственных органах в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации".

В целом работа над созданием ИПР является поиском ответа на два вопроса:

1. что развивать (цель развития);

2. как развивать (развивающие действия).

Цели развития гражданского служащего формируются с учетом анализа того, какие «зоны развития» есть у сотрудника, т.е. какими знаниями, навыками и умениями (компетенциями) он должен обладать. Обычно их легко определить на основе результатов анализа про­филя оценок по компетенциям. Однако поскольку, как было сказано выше, навыки и умения развиваются дол­го и требуют значительного внимания к процессу развития, целесообразно в ИПР на один год занести не более четырех целей развития.

Цели развития формируются с учетом, во-пер­вых, квалификационных требований к должности, которую в настоящее время замещает гражданский служащий, (т.е. знаний, навыков, которые недоста­точны для эффективного выполнения служебных задач и достиже­ния поставленных целей) и, во-вторых, квалификационных требований к должностям, которые гражданский служащий может замещать в перспективе (т.е. знаний, навыков, которые необходимы специалисту для того, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, или которые могут потребоваться уже завтра в быстро меняющихся условиях внешней среды). Цель развития должна отражать кон­кретный, измеримый и реалистичный результат, которого хочет добиться сотрудник. Как можно заметить, главное в формулиров­ке — заложенная в нее возможность, позволяю­щая по окончании определенного срока измерить результат развития компетенции и понять, каким образом изменилось поведение. После того как цели развития установлены, можно переходить к определению соответствующих мероприятий, направленных на развитие - развивающих действий.

При предварительной оценке качества подготовленного плана развития в первую очередь стоит обращать внимание на на­личие следующих возможных ошибок:

• нечеткое, неясное описание целей и дей­ствий;

• отсутствие связи между развивающими действиями и целями раз­вития;

• план перегружен действиями одного вида, т.е. наблюдается дисбаланс выбранных меро­приятий;

• действия описаны несистемно и не пред­ставляют собой целостной программы;

• отсутствуют сроки / периодичность выпол­нения действий;

• план нереалистичен, т.е. действий слишком много, а результат ожидается в ближайшее время.

После подготовки планов разви­тия начинается важная и мас­штабная работа — экспорт из ИПР данных о фор­мальном обучении и формирование планов по обучению на будущий период.

После завершения процедур заполнения, сбора, анализа ИПР и разработки программы обучения на будущий период начинается этап реализации планов развития. Ответственным за выполнение ИПР подчиненных становится вышестоящий руководитель, а специалисты кадровых служб отвечают за реализацию программы в целом.

Помощь в процессе реализации ИПР могут показатели эффективности и результативности деятельности. Целесообразно включать в индивидуальные цели руководителей показатели, связанные с выполнением целей планов профессионального развития подчиненных им гражданских служащих. Это будет дополнитель­но стимулировать руководителей поддерживать развитие своих сотрудников.