1.3 Выбор конкурентных стратегий

Конкурентное преимущество всегда относительно, так как выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее «близких» по объемам производства, масштабам деятельности).

Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая наилучшим качеством, она может стать как «лидером рынка», так и «делателем цен».

Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен в случае «втягивания» фирмы в ценовую конкуренцию.

Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разное происхождение и природу.

В первом случае речь идет о лучшем понимании потребителя и маркетинговых ноу-хау. Второй случай – это ноу-хау производственные, технологические и организационные.

Ключевым при выборе стратегии всегда является простой вопрос: «На чем мы можем прорваться?»

• Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получить прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях «ценовых войн». Такая стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большого уровня инвестиций в развитии технологий. Стратегия доминирования по издержкам предполагает:

- лучшую систему управления затратами;

- лучшие по эффективности технологии;

- возможность экономить на масштабах производства;

- производственные ноу-хау;

- менеджмент «низких затрат».

• Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может основываться на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности и тому подобное. Ключевая задача для любой желающей достичь конкурентоспособности фирмы – создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большой рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять высокую цену и оплатить таким образом повышенные затраты фирмы на разработку и освоение производства таких товаров. Таким образом, стратегия дифференциации включает:

- лучшее понимание потребностей клиентов;

- марку с высокой репутацией;

- эксклюзивность;

- лучший сервис;

- ориентацию на создание устойчивых предпочтений клиентов;

- маркетинговые ноу-хау;

- менеджмент «лучших достижений».

• Концентрация (специализация) означает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты («ниши») рынка с тем, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам. Она позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю рынка в целом. Такой подход наиболее приемлем, прежде всего для небольших компаний, которые не могут претендовать на охват рынка в целом. В основе стратегии концентрации (специализации) лежат:

- близость к клиенту;

- глубокая квалификация в узких областях;

- капитал компетентности (ноу-хау специалиста);

- менеджмент «рыночных ниш» (белых пятен).

Стратегия лидерства по издержкам предполагает высокую техническую компетентность специалистов, стабильные инвестиции и развитие производства, жесткий контроль над закупками и сбытом, простые в изготовлении, стандартные товары. Основную роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие преимуществ в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевым фактором считается способность всех подразделений фирмы к координации действий и гибкая система управления.

Стратегия концентрации предполагает те же особенности, что и стратегия дифференциации, но применительно к одному конкретному сегменту рынка.

Ф. Котлер, исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре возможные стратегии конкуренции: «лидер рынка»; «бросающий вызов»; «следующий за лидером»; «нишер» (специалист).

В последнее время используется еще одна разновидность конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры».

Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать автоматического возникновения конкурентных преимуществ. Требуется ориентация на создание особых ресурсов, создаваемых компетенцией работников предприятия, и такой их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества. [8, с. – 25]