Завдання до вирішення

Керуючись наведеною інформацією:

1. Провести оцінку ступеня ризику від реалізації комерційних угод.

2. Ухвалити та обґрунтувати рішення про доцільність укладення комерційної угоди.

3. Визначити організаційні заходи щодо зменшення ризикованості комерційної діяльності підприємства.

ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ

Пронести оцінювання власної мотиваційно-установчої сфери професійної діяльності та особистісного потенціалу студентів для визначення їх реальної схильності до ризику. Після закінчення тестування на підставі узагальнення результатів оцінити свій рівень намагань при прийнятті управлінських рішень (додаток А).

Тема 9. Конкурентна політика організації

Характеристика конкурентного середовища організації.

Конкурентний статус організації.

Конкурентоспроможність організації та методи її оцінювання.

Ситуаційна вправа „прогнози - річ невдячна”

Ще вчора ніхто і гадки не мав про „Слов'яночку”. А вже сьогодні на прилавках багатьох міст України з'явилась ця смачна і корисна молочна продукція. Виробником та власником торговельної марки є ВАТ „Київський міський молокозавод №3”, власником якого, в свою чергу, в серпні 2000 року став транснаціональний харчовий гігант - компанія «Вімм-Білль-Данн» (ВБД). Але цю подію, як не дивно, по-різному оцінили власники ринку молокопродуктів:

• В. Чагаровський, генеральний директор АТ „Галактон”: „...У нас є чим відповісти „старшому брату” в сенсі випуску на ринок новинок, і ми теж володіємо тими ж ноу-хау... наш ринок відрізняється від російського...”

• І. Разуменко, менеджер з маркетингу компанії „Сандора”: „...Ми розуміємо, хто прийшов на ринок України, але що станеться з цим ринком, сказати важко оператори молочного ринку зазнаватимуть витрат уже найближчим часом: ті, які ще не мають власних брендів і беруть дешевизною, а не якістю продукції. Це заводи Київської області, що контролюють разом 33% ринку Києва”.

• М. Чорний, директор ЗАТ „Погребищенський маслосирзавод”: ”...Прихід росіян вдарить по виробниках, які працюють на київський ринок”.

Не можна стверджувати, що придбаний російською компанією Київський міськмолзавод №3 стане вагомою силою на ринку України. Традиційно, основним (якщо не єдиним) регіоном, що споживав продукцію цього підприємства, був Київ і Київська область. Але як себе буде вести „Слов'яночка”? Як саме повинна будуватись лінія поводження цього підприємства в умовах українського ринку?

ІСТОРИЧНИЙ ЕКСКУРС

За радянських часів підприємство переробляло 650 т молока на добу. Тоді мешканці столиці споживали щоденно до 1,5 тис. т (у перерахунку на незбиране молоко) молочної продукції, в той час як київські заводи могли переробляти 1,2-1,3 тис. т молока на добу.

Щоб виконати рішення партії - забезпечити потреби жителів міста в продукції місцевих підприємств на 100%, ММЗ №3 постійно нарощував потужності, модернізувався. Запускався завод у 1973 році із проектною потужністю 550 т на добу, в 1987-1988 роках цей показник був доведений до 950 т.

Останні три роки у літній період завод щоденно випускав до 250 т продукції, восени та взимку - близько 150 т. У середньому підприємство використовувало не більше 20-25% виробничих потужностей. За словами тодішнього керівництва АО ММЗ №3, при стабільній роботі максимум, що могло переробляти підприємство на день, - це 400 т.

Щоб утриматися на плаву, багато виробництв довелося перепрофілювати. Так, раніше ММЗ №3 не випускав вершкового масла, останніми роками була створена ділянка з його виробництва потужністю 10 т на добу, що значно більше, ніж випускає будь-який середній завод.

Попит на ринку та імпорт підказали спеціалістам ММЗ №3 організувати виробництво таких популярних продуктів, як йогурти з різними наповнювачами. Перепрофілювання на інші види продукції, а головне на інші обсяги виробництва спричинило цілу низку технологічних складнощів. Довелося створювати нові ділянки для виробництва навіть традиційних продуктів, купувати ємкості, перебудовувати технологію. Щоб вижити, завод був змушений відмовитися від послуг автотранспортних підприємств і купити автомобілі, які, зокрема, окупилися протягом року експлуатації.

З жовтня по січень - у період найбільшого підвищення попиту - сільгоспвиробники не додають молока переробним підприємствам. Сезонний характер поставок обумовлює необхідність відволікати значні обсяги обігових коштів для масової закупки сировини (оскільки влітку воно дешевше в середньому па 30%). З надлишків виробляється вершкове масло, яке заморожують до осені.

Міськмолзаводу власних обігових коштів недостатньо, так само як і більшості підприємств . Міська влада сприяла в отриманні у 1999 році кредиту в 2 млн. грн. під низькі відсотки. Тому підприємство змушене було підтримувати фіксовану ціну па питне пастеризоване молоко. Як не дивно, але для підприємства це дуже вигідно: продукт не дає прибутку, але є „вільні” кошти, які можуть бути спрямовані у виробництво.

Середня рентабельність заводу останнім часом коливалася в межах 4 - 7%. Хоча серед продукті, що виробляв третій міськмолзавод, були і збиткові (кефір, молоко), підприємство отримувало прибуток за рахунок інших товарів, зокрема, завдяки йогуртам.

СИРОВИНА

Основним об'єктом виробництва заводу є „живі” продукти з обмеженим строком зберігання та реалізації. Для їх регулярного випуску необхідне регулярне постачання сировини. Складність молочного виробництва полягає в тому, що основні технологічні процеси майже повністю залежать від активності мікроорганізмів.

У зв'язку з тим, що більшість господарств істотно скоротили поголів'я молочного стада, на ринку сировини між молокозаводами точиться справжня боротьба за постачальника, їх постійна кількість у ММЗ №3 становить близько 60 із Київської, Житомирської, Чернігівської, Черкаської, Полтавської, Вінницької областей. Щоб господарства не втрачали покупців, на заводі було організовано спеціальний підрозділ для обслуговування холодильних установок на фермах, поставки за низькими цінами необхідного обладнання, надання методологічних послуг.

Реалізація продукції - найгостріша проблема керівництва. За словами голови правління АТ, підприємства торгівлі відчувають свою силу, оскільки виробник продукції з таким низьким терміном зберігання повністю залежить від продавців.

Переважна більшість підприємств торгівлі затримує платежі за продукцію і використовує, зрозуміло, не повернені своєчасно кошти. Докладати зусиль для організації власної роздрібної мережі керівництво підприємства, за його словами, не має ні можливості, ні бажання. Головний підсумок - постійних торгових партнерів у ММЗ №3 на початку року не було. Абсолютна більшість продукції надходить безпосередньо в магазини, не затримуючись у посередників і не розповсюджуючись по країні.

НОВИЙ ВЛАСНИК - НОВІ ІДЕЇ ?!

У серпні минулого року, після трирічних вагань, придбавши 60% акцій, власником Київського міськмолзаводу №3 став російський транснаціональний харчовий гігант - компанія «Вімм-Білль-Данн» (ВБД). Наприкінці 2000 року КММЗ №3 переробляв щоденно в середньому 50 т молока, працюючи не на повну потужність. Отже, плацдарм, який захопив в Україні ВБД, небезпеки для місцевих виробників нібито не становить.

Але аналітики молочного ринку вважають, що прихід ВБД в Україну обумовлений стратегічними інтересами і такими основними причинами:

- традиційно стала культура споживання молокопродуктів робить ринок в Україні практично необмеженим в обсягах;

- компанія ВБД має ринкову частку „вдома” з молока 7%, а із соків - 34,9%, балансуючи на межі застосування проти неї урядом Росії антимонопольних заходів, що починаються після досягнення 35-відсоткової частки. Вихід, як засвідчує світовий досвід ТНК, у тому, щоб перенести діяльність в інші країни або в іншу галузь;

- зростанням конкуренції вдома. Адже в Росії ринок заполонили молочні виробництва транснаціональних компаній „Данон” (Франція), „Ерман” (Німеччина), „Кампаі” (Нідерланди), „Пармалат” (Швейцарія) (не кажучи про інших місцевих виробників та імпорт аж із Нової Зеландії).

А ВБД і є саме такою, зародковою ТНК: сьогодні 11 заводів ВБД, розміщені у трьох країнах - Росії, Україні та Киргизії, - становлять виробничу базу. А філії із закупівель та продажу працюють практично в усіх країнах СНД, Ізраїлі та Нідерландах.

КЛЮЧОВИМИ ПРИНЦИПАМИ, ЯКИМ ВІДПОВІДАЮТЬ ВНУТРІШНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПРОЦЕСИ ВБД, Є:

* географічна експансія.

Компанія „ВБД” починала свою діяльність з 1992 року з оренди виробничих потужностей Ліанозовського молочного заводу для випуску пакетових соків. Цю „спадщину” і отримали двоє молодих людей: Сергій Пластінін та Михайло Дубінін - засновники, а нині члени ради директорів ВБД. З часом вони з орендарів перетворилися на акціонерів, а потім і власників орендованих заводів, купуючи їхні пакети акцій. Прибутки вкладали в імпортне обладнання та технології виробництва, купували і контрольні пакети акцій інших молокозаводів, які розташовані по всій території Росії. Так відбувалася географічна експансія та диверсифікація бізнесу. Захоплення молочного ринку Москви (40% якого належить продукції ВБД) і Росії в цілому супроводжувалося і виходом на експортні ринки - Ізраїль та Голландію, а 2000 року - в Україну та Киргизію.

* інтенсифікація власних науково-дослідних проектів.

Ліанозовський молочний завод на сьогодні переробляє 1500 тонн сировини на добу, виробляючи понад 100 найменувань молочної продукції. Із них на виробництво 10 продуктів взято патенти протягом 2000 року. Компанія має потужний науково-дослідний центр, розміщений на заводі, в наукове обладнання якого інвестовано понад 2 млн. грн. Як вважає Дмитро Уфімкін, директор центру, результати - в самостійних нових технічних умовах та ноу-хау. Це дає можливість виготовляти нові молочні напої, коктейлі та суміші тепер несумісних продуктів - соків та молока, що називаються мажотелі, які набули популярності на Заході. Крім цього, це спеціальні вітамінізовані види молока, сиру, йогуртів та ін. Відповідно новинки можна продавати за вищою ціною і мати більшу рентабельність, тобто застосувати стратегію „знімання вершків”.

* комплексна диверсифікація.

Виходячи за межі двох „старих” сегментів, що були спочатку - від молока і соків, ВБД застосовує і диверсифікації бізнесу. Нові галузі - це виробництво морозива, твердих сирів і пива. Якщо морозиво виробляють багато молокозаводів, а ВБД його отримало „у спадок” на купленому в Бішкеку молокозаводі, то сир і пиво вибрано як сегменти з більшою рентабельністю і кращим потенціалом порівняно зі „старими” галузями. Так, сьогодні дві третини російського попиту на сир задовольняється дорогим імпортом. А про перспективність пивоваріння відомо „кожному інвесторові”.

Утім, ВБД має доволі потужний додатковий стимул для диверсифікації в ці галузі, як і щодо експансії в інші країни: постійну загрозу застосування антимонопольних санкцій у Росії.

* зовнішня і внутрішня інвестиційна привабливість.

За словами президента компанії Володимира Щербака, завершується аудит роботи ВБД за 1999-2000р. компанією „Артур Андерсен”, після якого компанія ВБД має випустити на західні фондові ринки власні боргові зобов'язання — АІЖ. За такого географічного та продуктового діапазону і зрослих фінансових масштабів діяльності проблеми ефективності управління, планування та контролю вимагають реінжинірингу - перебудови бізнесу.

* взаємоповага та взаємодопомога у стосунках з партнерами.

Успіх у харчовому бізнесі визначається також і тим, як працювати з постачальниками (всього їх 286), робота з якими є специфічною - з обласними молочними фермами, що постачають сировину, а також з іноземними компаніями, що постачають обладнання: Аlfа Laval, Теtга Расk, концентрати соків (Саrgіn), упаковку та закваску для мікробіології.

Компанія на сьогодні закуповує молоко з ферм у радіусі 300 км від Ліанозовського заводу і виплачує надбавки партнерам за жирність, білковий склад, мікробіологічну чистоту. За програмою „Молочні річки Підмосков'я” фермам надають обладнання для доїння та збирання молока на виплат. Ферми розраховуються за нього молоком, 10% якого безплатно передають ВБД протягом 5-8 років. А застосування нового обладнання сприяє зростанню якості молока та надоїв на 15-20%.

Ринок України, з одного боку, є унікальним і непередбачуваним, а з іншого - ВБД має багаторічний досвід роботи у країнах на пострадянському просторі. Вже протягом поточного року новий власник ММЗ №3 планує у півтора рази збільшити асортимент молокопродуктів, вочевидь, відповідно нарощуючи обсяги. Крім того, росіяни мають намір перенести частково й виробництво соків до Києва.

Прихід „ВБД” в Україну небезпеки для місцевих виробників нібито не становить. Але це враження може виявитися оманливим, бо „ВБД” сильний не виробничими потужностями, а вмінням використовувати сучасні стратегії проникнення на інші ринки. Росіяни мають досвід роботи з постачальниками сировини і можуть залишити місцевого виробника ні з чим; перебувають у піднесенні і мають технології впровадження нових продуктів на ринок та у виробництво.

Перед керівництвом ВАТ КММЗ № 3 постало питання: як саме використати свої внутрішні переваги? З одного боку, про підприємство, його можливі кроки достатньо інформації у конкурентів і в цілому в учасників ринку молокопродуктів. А з іншого боку, саме ВБД має репутацію організації, поведінка якої непередбачувана.