13. Матрица бкг, ее место в системе стратегического планирования. Цели и задачи анализа, основные стратегические решения, принимаемые на основании данного анализа.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)— инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.
Модель БКГ основана на концепции жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар проходит пять стадий - внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, и на концепции кривой опыта. Сущность концепции кривой опыта заключается в том, что с ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.
Рисуем оси координат. Горизонтальная ось соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.
Темп роста/Относительная доля рынка |
Малая |
Большая |
Высокие |
Трудные дети |
Звезды |
Низкие |
Собаки |
Дойные коровы |
« Звезда » – продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов.
« Дойная корова » – продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.
« Трудный ребенок » (или, иначе, «Вопросительный знак ») – это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.
« Собака » – продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов.
Преимущества:
Матрица ВКГ позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов, а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.
Недостатки:
Метод БКГ достаточно условен по следующей причине. Естественно задать вопрос – в каком месте провести разделительную линию между «Высокой» и «Низкой» долями рынка, а также другой вопрос – какие темпы роста считать «Высокими», а какие «Низкими»? Понятно, что от ответов на эти вопросы зависят отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Это и означает, что полученные оценки являются в значительной степени субъективными.
14. Матрица ge, ее место в системе стратегического планирования. Цели и задачи анализа, основные стратегические решения, принимаемые на основании данного анализа.
Матрица GE (Дженерал Электрик или матрица МакКинси) была разработана для «Дженерал электрик». используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли.
Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х) |
Характеристика привлекательности отрасли (ось Y) |
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость |
Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.
Образуются три области:
- победители;
- проигравшие;
- средняя область (по диагонали).
Рис. 1. Матрица МакКинси
Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.
Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.