Вопрос 4. Диагностика банкротства предприятия

С точки зрения менеджмента возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производст­венной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответст­вует неудовлетворительная структура его баланса.

Существующая официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех ко­эффициентов:

• коэффициента текущей ликвидности Ктл;

• коэффициента обеспеченности собственными средствами Косс;

• коэффициента восстановления платежеспособности предпри­ятия Квп;

• коэффициента утраты платежеспособности предприятия Куп.

Коэффициент текущей ликвидности (К_тл) характеризует оби обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения своих денежных обязательств. Он определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств и де производственных запасов, готовой продукции, денежных cpедств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог раздела II актива баланса (А_II) к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог раздела V пассива (П_v), за вычетом строк 640, 650, 660) по формуле:

Нормальным считается значение К_тл = 2.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами ( К_осс )

характеризует наличие у предприятия собственных оборотных сред< необходимых для его финансовой устойчивости. Он определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (П_III) и внеоборотных активов (А_I) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств (А_II) по формуле:

Нормальным считается значение К_осс = 0,1.

Структура баланса признается неудовлетворительной, а предприятие — неплатежеспособным, если один из этих показателей оказывается ниже своего нормативного значения, т.е. коэффициент текущей и ликвидности меньше двух или коэффициент обеспеченности собственными средствами меньше 0,1.

Оценка возможности восстановления платежеспособности, Если структура баланса по приведенным показателям признается не удовлетворительной, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (К_з^осст) за период, установленный равным шести месяцам, по формуле:

К^ф_тл - фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента теку­щей ликвидности;

К^н_тл — фактическое значение (на начало отчетного периода) коэффициента те­кущей ликвидности;

К^норм_тл — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности ( К^норм_тл =2)

6 — период восстановления платежеспособности, мес.; Т — отчетный период, мес. (Т= 3, 6, 9, 12).

Коэффициент восстановления платежеспособности, имеющий значение больше 1, рассчитанный на период, равный шести месяцам, Свидетельствует о наличии у предприятия реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности. Если коэффициент Гекущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами имеют значения, соответствующие нормативным, структу­ра баланса предприятия признается удовлетворительной. Тогда рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности (К_з^утр) по формуле:

К^ф_тл — фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента теку­щей ликвидности;

К^н_тл — фактическое значение (на начало отчетного периода) коэффициента те­кущей ликвидности;

К^норм_тл — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности (К^норм_тл = 2 );

3 — период восстановления платежеспособности, мес. Если структура баланса признана удовлетворительной, но коэф­фициент утраты платежеспособности (К_з^утр) имеет значение меньше 1, то может быть принято решение о том, что предприятие в ближайшее время не способно выполнить свои обязательства перед кредиторами, т.е. об утрате его платежеспособности.

На основании указанной выше системы показателей могут быть приняты следующие решения:

•о признании структуры баланса неудовлетворительной, а пред­приятия — неплатежеспособным;

•наличии реальной возможности у предприятия-должника вос­становить свою платежеспособность;

• наличии реальной возможности утраты платежеспособности.

Решение о признании структуры баланса неудовлетворительной по перечисленным основаниям может быть отложено на срок, опре­деляемый федеральным органом по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, если установлено наличие реальной возможности восстановления платежеспособности предприятия. Преодоление кризисного состояния требует разработки специ­альных методов управления предприятием. Рыночная экономика сформировала систему методов предварительной диагностики и воз­можной защиты предприятия от банкротства. Цель антикризисного управления в этом случае формулируется следующим образом: возобновление платежеспособности и восста­новление достаточного уровня финансовой устойчивости предпри­ятия. Сообразно цели разрабатывается специальная политика анти­кризисного управления предприятия при угрозе банкротства. Она представляет собой часть общей стратегии предприятия и заключа­ется в разработке и использовании системы методов предварительной диагностики грозящего банкротства и механизмов оздоровления предприятия, обеспечивающих защиту от банкротства. Осуществление данной политики предусматривает реализацию следующих ступеней исследования.

1. Периодическое исследование финансового состояния пред­приятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства.

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия.

3. Изучение основных факторов, обусловивших (и обусловлива­ющих в предстоящем периоде) кризисное развитие предприятия.

4. Формирование целей и выбор основных механизмов антикри­зисного финансового управления предприятием при угрозе бан­кротства.

5. Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия.

6. Выбор эффективных форм санации предприятия.

7. Финансовое обеспечение ликвидационных процедур при бан­кротстве предприятия. Эти функции менеджмента возлагаются на. ликвидационную комиссию.

Диагностика банкротства — прежде всего выявление объекта исследования. В первую очередь, это показатели текущего и пер­спективного потоков платежей и показатели формирования чистого денежного потока по производственной, инвестиционной и финан­совой деятельности предприятия. Не всегда отклонение от формально предписанных значений коэффициентов свидетельствует о необхо­димости объявления предприятия банкротом. Нередко ликвидация должника-банкрота невыгодна ни кредиторам, ни государству. С этой целью законом предусмотрена процедура восстановления платежеспособности предприятия.

Показатели, свидетельствующие о по­тенциальной возможности этого процесса. Уровень текущей угрозы банкротства определяется с помощью двух показателей: коэффици­ента текущей платежеспособности и коэффициента автономии, рас­сматриваемых в динамике. Устойчивая тенденция к снижению этих коэффициентов свидетельствует об «отложенной угрозе банкротства» (чем ниже абсолютные значения этих коэффициентов, тем более вероятна угроза банкротства). Оптимальное значение коэффициента платежеспособности составляет 0,7, а коэффициента автономии — 0,5, но в зависимости от специфики и масштабов организаций эти величины колеблются.

Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутрен­него потенциала предприятия диагностируется с помощью двух по­казателей:

• коэффициента оборачиваемости активов

где ЧП — сумма чистой прибыли от реализации продукции;

СК — средняя сумма собственного капитала.

• коэффициента рентабельности капитала

где Ор — сумма общего оборота по реализации продукции в рас­сматриваемом периоде;

А — средний остаток активов в рассматриваемом периоде.

Первый коэффициент дает представление о том, в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств.

Второй показывает степень скорости формирования этих дополни тельных денежных потоков.

Методы интегральной оценки угрозы банкротства основаны ни комплексном рассмотрении приведенных показателей. Одним из наиболее распространенных методов интегральной оценки является модель Альтмана. Это пятифакторная модель, факторами которой выступают показатели диагностики угрозы банкротства, такие, как:

1) отношение рабочего капитала к сумме всех активов предприятия (он показывает степень ликвидности активов);

2) уровень рентабельности активов или всего используемого капитала, представляющий собой отношение чистой прибыли к средней сумме используемых активов или всего капитала (он показывав! уровень генерирования прибыли);

3) уровень доходности активов (или всего используемого капитала). Этот показатель представляет собой отношение чистого доход;

(валового дохода за вычетом налоговых платежей, входящих в цену продукции) к средней сумме используемых активов или всего капи­тала (он показывает, в какой степени доходы предприятия достаточны для возмещения текущих затрат и формирования прибыли);

4) оборачиваемость активов или капитала, представляющая собой отношение объема продажи продукции к средней стоимости активом или всего используемого капитала;

5) коэффициент отношения суммы собственного капитала к заем­ному.

На основе этого обследования предприятий-банкротов автор модели рассчитал коэффициенты значимости и отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства.

Существуют и другие методы интегральной оценки, например расчет коэффициента финансирования трудноликвидных активов. Ни один из этих методов диагностирования нельзя считать совер­шенным, но тем не менее они дают возможность оценить степень вероятности банкротства, которая классифицируется как очень высо­кая, высокая, возможная, очень низкая. С учетом принадлежности результата к одной из этих характеристик переходят ко второму этапу диагностики, а именно, к определению масштабов кризисного состояния организации, при этом используются три его характерис­тики: легкий кризис, тяжелый кризис, катастрофа. В зависимости от масштабов кризисного состояния организации разрабатывается антикризисный механизм.

Заключительный этап диагностики банкротства — этап изучения основных факторов, обусловливающих кризисное развитие органи­зации. В общем виде их делят на внешние и внутренние. Исследу­ются только те факторы, входящие в их состав, которые оказывают негативное воздействие на деятельность организации. Степень этого воздействия может быть определена посредством одно- или много-факторных корреляционных моделей. Завершается этап составлением прогноза наиболее колеблющихся и чувствительных негативных факторов, способных вызвать банкротство организации в перспективе. По итогам факторного анализа разрабатывается антикризисный механизм банкротства.

Задача менеджмента состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов ia состояние объекта. Пусть не для полного предотвращения кризиса, хотя бы частичной локализации наиболее существенных его про-жлений. Содержание и результаты диагностических исследований позволят сделать вывод, что они являются одним из наиболее универсальных средств получения достоверной информации о состо­янии и отклонениях в развитии исследуемого объекта. Они особенно важны в менеджменте социально-экономических систем, поскольку могут заранее, до момента проявления отрицательных тенденций в каких-либо внутренних или внешних процессах, охватывающих их деятельность, выявить моменты, порождающие подобные тенден­ции, импульсы и принять соответствующие меры по их ликвидации или снижению степени негативных воздействий. Наибольший эф­фект от проведения диагностических исследований достигается в том случае, если они носят комплексный поступательный характер.

Тема 9. Возможность, необходимость и содержание антикризисного

управления

Вопрос 1. Основные черты антикризисного управления.

Вопрос 2. Маркетинг в антикризисном менеджменте

Вопрос 3. Стратегия и тактика в антикризисном управлении.

Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы — это процессы, которые поддаются изменению в определенном на­правлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые — когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направ­ленность и характер. Они протекают по собственным законам. В результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться.

Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определен­ном соотношении и состоянии динамических изменений, что отра­жает, помимо всего прочего, совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать не­управляемыми и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, превалирование управляемых процес­сов ограничено эффективностью управления и в соответствующих условиях тоже ведет к кризисным ситуациям.

К кризису может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. Но они в этом случае превращаются в стихийные. Кризис может возникнуть и тогда, когда существует стремление управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления, но предпринимаются попытки его осу­ществления. Это приводит к пустой трате ресурсов.

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвра­щения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

Процессы развития цикличны, и изменение, точнее возрастание, сложности происходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов услож­нения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений.

Антикризисное управление — это управление, в котором постав­лено определенным образом предвидение опасности кризиса, ана­лиз его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт пре­одоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономичес­ких систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в эколо­гии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет

мекать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Гак, атомная энергетика — область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управле­ние выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.

Проблематика антикризисного управления обширна и разно­образна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис. 6.2).

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процес­сах их решения формулируются миссия и цель управления, опреде-1яются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кри­зисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь сущест­вует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассмат­ривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем выражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

Признаки и особенности антикризисного управления

Одной из характеристик всякого управления является его пред­мет. Антикризисное управление имеет предмет воздействия — про­блемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, На­ступления кризиса.

Суть антикризисного управления выражается в следующих поло­жениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, спе­циальных знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Антикризисное управление имеет особенности в части его про­цессов и технологий. Главными из них являются:

♦ мобильность и динамичность в использовании ресурсов, про­ведении изменений, реализации инновационных программ;

♦ осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

♦ повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

♦ усиление внимания к предварительным и последующим оцен­кам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

♦ использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздей­ствия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

♦ установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

♦ интеграции по ценностям профессионализма;

♦ инициативности в решении проблем и поиску наилучших ва­риантов развития;

♦ корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Характеристики антикризисного управления требу­ют более подробного рассмотрения.

1. Функции антикризисного управления — это виды деятельнос­ти, которые отражают предмет управления и определяют его резуль­тат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управ­лять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспече­ние управляемости), минимизация потерь и упущенных возможно­стей, своевременное принятие решений

2. В развитии любого управления две его противоположности — интеграция и дифференциация — находятся в диалектической свя­зи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциа­ции и наоборот. Эти процессы отражают тенденцию логистической кривой (рис. 6.5). Связь интеграции и дифференциации в перелом­ных моментах изменения кривой характеризует формирование но­вых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность «распада», разрушения организационных основ. Выход из кризиса — изменение соотноше­ния интеграции и дифференциации управления на новой организа­ционной основе.

3. Нет управлелия без ограничений, которые могут внутренними и внешними.

4. Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона раци­ональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

5. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наи­более важными являются следующие:

предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

• выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем вго преодоления;

• противодействия кризисным явлениям, замедления про­цессов;

• стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

• рассчитанного риска;

• последовательного вывода из кризиса;

• предвидения и создания условий устранения последствий кри­зиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глуби­ной кризиса.

Эффективность антикризисного управления

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управ­ления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью по­зитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кри­зиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эф­фективность антикризисного управления. Их понимание и диффе­ренциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная под­готовка.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки,

3. Методология разработки рискованных решений.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управле­ния является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и органи­зационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления.

7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор.

10. Значительным фактором эффективности антикризисной) управления является система мониторинга кризисных ситуаций.