1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ.

Сила - это то, в чем предприятие преуспело.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется

стратегический анализ издержек.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Процесс стратегического планирования заканчивается сформулированными методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Реализация выбранной антикризисной стратегии Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, процесс планирования этого выхода можно назвать антикризисной стратегией, а процесс реализации этой стратегии — тактикой антикризисного управления.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбpaнной стpaтeгии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

•приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

• принятие решения по поводу реорганизации.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления, управленческая культура, навыки и ресурсы. Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются

неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, то может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

мероприятий стратегической направленности по выходу из кризиса.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главная задача — раннее обнаружение кризисных тенденций, так называемых слабых сигналов, предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, противодействуют этим явлениям.

Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшее время, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому ее важней шей функцией является прогнозирование таких последствий на сами» начальных этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должны определять методы выбора стратегических решений, принимаемы в рамках всех составляющих стратегии фирмы.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только предприятие вступило в сбалансирование функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом разрезе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство и снижения конкретной цели, а именно: преодоление кризиса. Цели пpедприятия — это совокупность желаемых результатов его функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и ими» средств отображения ее статического и динамического состояния.

Каждое предприятие имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей общества (макросреда), деловой среды, собственников предприятия (в том числе особо крупных инвесторов), наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частим наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. От представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что особенно актуально для кризисного предприятия.

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей — операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести предприятие из неустойчивого состояния. В этом контексте понятие «ориентиры» представляется наиболее подходящим для обозначения граничных параметров, условий ре­ния стратегической антикризисной задачи. Таким образом, антикризисная стратегия - программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура предприятия, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).

Антикризисная программа предприятия (план антикризисного управления) — план действий, направленный на повышение эффективности бизнеса и реализацию стратегии его развития в сложном конкурентном и (или) финансовом положении, в том числе направлен­ий на предотвращение банкротства предприятия. Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. Антикризисные стратегии предприятия существенным o6pазом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью как в позитивном, так и негативном плане. Одной из постоянных функций антикризисной стратегии предприятия является оценка и прогнозирование возможности его вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам , а зачастую и краткосрочной стратегии.

В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становятся явными неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, усилия сосредотачиваются на путях и средствах выхода из него.

Тема 10. Ключевые факторы антикризисного управления

Вопрос 1. Риски в антикризисном управлении.

Вопрос 2. Инновации в антикризисном управлении

Вопрос 3. Инвестиционная политика в антикризисном управлении.

Вопрос 4. Технологии антикризисного управления.

Вопрос 1. РИСКИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Природа и классификация управленческих рисков

Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динами­кой объекта управления и его внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия.

Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обреме­ненных риском, что чаще всего связывается с инновационной дея­тельностью.

В менеджменте понятие «риск» прежде всего, связывается с харак­тером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятель­ности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопре­деленности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.

Размер потерь организации как результата деятельности в усло­виях неопределенности представляет собой «цену риска», а величина успеха (дополнительная прибыль) — «плату за риск». Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно- хозяйственной системы или услуги и выступает одним из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления ив деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.

В практике менеджмента используются следующие характерис­тики риска:

• размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельнос­ти в риск-ситуации;

• вероятность риска — степень воздействия источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;

• уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к за­тратам на подготовку и реализацию риск-решения. Изменя­ется по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;

• степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;

• приемлемость риска — вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

• правомерность риска — вероятность риска находится в пре­делах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нару­шений.

В кризисных условиях у предприятия велика вероятность оказаться банкротом, в связи с чем персоналу требуется умение в риск-ситуациях, с одной стороны, избегать неоправданных потерь, с дру­гой — действовать смело и инициативно. Менеджер должен уметь рисковать, т. е. взвешенно, не преувеличивая опасности, добиваться намеченных целей, естественно, при соблюдении границ правомер­ности риска.

В практике имеют место случаи, когда выбирается вариант не­большого результата, но при отсутствии риска, что может привести к снижению результативности и конкурентоспособности организа­ции. При принятии решения с максимальным результатом, но и с высоким уровнем риска используется критерий максимакса. В таких случаях надо сопоставить ожидаемую экономическую выгоду и возможные потери в связи с рисковыми действиями. Если потери превышают выгоду, такое решение неоправданно. Очевидно, что в сложных ситуациях требуется использование совокупности критериев, при выборе которых важен комплексный подход, позволяющий оценить ситуацию с учетом разнонаправленных факторов.

Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встре­тится менеджер в процессе управления. В значительной степени данная проблема решается на основе методологической, системати­зации рисков и их классификации, которая отражает многофактор­ную природу риска.

На схеме (рис. 1) отражены взаимосвязь и взаимодействие внешних и внутренних (системных) факторов, или источников, ри­ска применительно к менеджменту производственно-хозяйственных организаций. Из внешних факторов следует отметить источники риска, вызванные кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, обус­ловленные нарушением надежности или трудностями формирова­ния новых связей с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и дру­гими видами ресурсов.

В качестве внутренних признаков выделения риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности — производст­венной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание рисков: экономических, социальных, организационных, правовых, инновационных и др. Среди последствий реализации результатов риск-решений наиболее распространены экологические, социальные, политические риски.

Интеграционные факторы, или факторы взаимодействия, свойст­венные менеджменту, обеспечивают управление риском как про­цессом выявления источников риска, определения вероятности его проявления в ходе производственного процесса и воздействия на результат и последствия производственно-хозяйственной деятель­ности организации.

При использовании средств управления менеджер рискует, вы­бирая цели, стратегии развития, системы мотивации деятельности персонала и другие средства управления. Значительная доля риска кроется и в выборе методов и критериев измерения и оценки веро­ятностей и величин риска, например при проведении экспертизы, при исследовании статистических данных или определении коэф­фициента дисконтирования при приведении стоимости будущих доходов к настоящему времени.

Рассмотренная логика формирования риска позволяет более сис­темно оценивать каждый вид риска, что в антикризисном менедж­менте чрезвычайно важно.

Систематизация и детальное исследо­вание рисков позволяет провести их ранжирование, создать сцена­рии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Иначе говоря, классификация рисков служит основой организации управ­ления рисками. При этом следует отметить, что каждая производст­венно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей своя система управления риском. Решение проблем риска становится профессиональным делом рисковых менеджеров. Классификация рисков выступает методологической базой для профессионального антикризисного управления.

Рассмотрение природы риска, его содержания, многообразия факторов (источников) риска, разнообразия рисковых ситуаций, требующих организации и управления, дают основание трактовать риск как категорию менеджмента.

К управленческим рискам относятся

• Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, напри­мер роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

• Финансовый риск — риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следу­ет отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений.

• Производственный риск — превышение текущих расходов пред­приятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на пред­приятии из-за внешних и внутренних факторов.

• Инвестиционный риск — риск неопределенности возврата вло­женных средств и получения дохода. Например, риск вложе­ния средств в проект связан с неопределенностью его реализа­ции, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факто­ров технического, коммерческого, политического характера.

Таблица 1.

Классификация рисков в антикризисном менеджменте

Признак	Вид риска
Назначение риска	Риск, предполагающий потери Риск, предполагающий выгоду
Функциональные особенности риск-процесса	Маркетинговый Инновационный Инвестиционный Производственный Страховой Финансовый
Содержание риск-результата	Экономический Социальный Правовой Организационный Инновационный Психологический Имиджевый
Последствия реализации риск-решения	Социальные Политические Экологические Демографические
Уровень внешних факторов (источников) риска	Международный Макроэкономический Региональный
Рыночный фактор риска	Конкурентный Конъюнктурный Ценовой Коммуникационный
Рынки факторов производства как источники риска	Человеческих ресурсов Информационный Финансовых ресурсов Материальных ресурсов Временной
Средства воздействия	Целевой, стратегический, тактический Прогнозируемый, планируемый, концептуальный Мотивационный, стимулирующий Структурный
Характер проявления	Субъективный Объективный Неправомерный (правомерный) Неоправданный (оправданный) Криминогенный
Метод (методология)	Экспертный Экономико-математический Дисконтирования Статистический Интуитивный

Среди наиболее распространенных рисков социально-экономического развития страны, воздействующих на менеджмент организа­ции, можно отметить следующие:

экономические —

• утрата национального богатства;

• снижение конкурентоспособности страны;

• падение инвестиционной привлекательности экономики;

• уменьшение доли ВВП на душу населения;

• рост уровня инфляции;

социальные —

♦ ухудшение материальной обеспеченности населения;

♦ рост заболеваемости и смертности населения;

♦ негативная демографическая ситуация;

♦ снижение уровня образованности населения;

экологические —

♦ загрязнение окружающей среды;

♦ вырубка лесов, эрозия почвы;

политические —

♦ изменение экономической политики;

♦ угроза национальных конфликтов;

♦ моратории и торговые эмбарго.

Многие из приведенных рисков присущи кризисному состоянию экономики нашей страны. В России наряду с рисками, имеющимися в нормально функционирующей рыночной экономике, рисковые ситуации возникают в связи с несовершенством системы управле­ния экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих рисковую деятельность российских предприятий.

Среди рисков, наиболее устойчиво повторяющихся в деятель­ности предприятия, следует отметить:

• риск, связанный с неустойчивой политической и экономи­ческой ситуацией в стране;

• риск снижения экономического потенциала;

• риск снижения научного и инновационного потенциала;

• риск утраты кадрового потенциала;

• риск имущественного ущерба вследствие нарушения договор­ных обязательств и других причин;

• риск утраты престижа организации;

• риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц;

• риск изменения стоимости факторов производства;

• риск потери управляемости;

• риск снижения качества продукции и услуг;

• риск изменения внешнеэкономических факторов.

Антикризисное управление риском

Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых задач проявляется рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, вероятности и размеру возможных потерь и негативных для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом, это обусловливает потребность создания системы управления с привлечением квалифицированных «рисковых менеджеров»— специалистов по управлению в рисковых ситуациях, управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми, как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Целе­направленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проб­лемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйственной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менедж­мента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, орга­низационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках не­определенности в информацию об уровнях вероятности осущест­вления условий неопределенности в процессах производства и реа­лизации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результа­тов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни.

На рисунке 2 приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений.

Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявле­нию новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий.

Рис. 2. Управление риском в процессе выработки и реализации риск-решения

Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных прах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуитивные).

Разработка вариантов решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам: экономическим, социальным, экологическим, организаци­ям, имиджевым, правовым.

Принятие решения содержит комплексное обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Предусматривается разработка системы ответственности по управлению риском.

Организация и реализация включают виды управленческой деятельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска невыполнения, задержек и т. п.), что требует оперативного принятии мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте, своевременность реакций и действий менеджера — главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления — политика, обеспечивающая правомер­ность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-эконо­мическим системам и ситуациям.

Критерии выбора риск-решения предусматривают разработку пре­делов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат, измене­ния цен, инфляции и т. п.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикри­зисном менеджменте как необходимые условия выработки и реали­зации риск-решений и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском.