Тема 2. Стратегическое планирование как функция стратегического управления.

Основные вопросы:

1. Понятие стратегического планирования.

2.Стратегическое планирование на микроуровне.

3. Стратегическое планирование на макроуровне.

1. Стратегическое планирование является одной из базовых составляющих такого организационного механизма как «стратегическое управление». Управленческая наука обычно выделяет в последнем четыре важнейшие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Именно их структурная совокупность делает управление - процессом взаимосвязанных функций.

Каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в той или иной мере имманентна ориентация на перспективу. Очевидно, что организация структуры экономики и системы управления ее институциональными субъектами и производственными предприятиями должна планомерно адаптироваться к быстро меняющимся условиям хозяйствования. Цивилизационное развитие социума также постоянно предъявляет новые требования к использованию современных мотивационных подходов, побуждающих индивида к росту производительности труда на основе использования инновационных методов его организации. Механизм контроля позволяет анализировать текущие процессы и выделять возникающие в них проблемы, что позволяет своевременно корректировать принятые планы для обеспечения их адекватности текущему моменту.

Но в наибольшей степени это касается собственно планирования. Очевидно, что необходимость использования данной управленческой функции обусловлена достаточно объективными причинами. Любой объект является открытой системой и успех его развития во многом определяется экзогенными факторами, не учитывать перманентное изменение которых, как уже было сказано, не представляется возможным. В условиях глобализации и резко возросшей конкуренции стратегическая ориентация деятельности организации и развития страны в целом становится одним из решающих аспектов выживания, позволяет им адекватным образом реагировать на интенсивно воздействующие на них факторы неопределенности и риска, присущие рыночной конъюнктуре.

В данном контексте стратегическое планирование можно детерминировать как – формирование целевой функции экономической, инновационной или структурной политики государства/отдельного взятого субъекта хозяйствования в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры и нестабильности мегатехнологической динамики. Согласно основам менеджмента под стратегическим планированием понимается процесс выбора главных целей среднесрочного или долгосрочного развития какого либо объекта, а также определение объема ресурсов, требуемых для их достижения [1].

Конечной целью стратегического планирования на микроуровне является определение наиболее перспективных направлений деятельности организации, способных обеспечить ей необходимый уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешних рынках. На макроуровне – обоснование приоритетных направлений научно-технической деятельности, которые должны лечь в основу национальной специализации в системе мирового разделения труда.

2. На микроуровне процесс стратегического планирования организуется в следующей методологической последовательности [1]:

• определение миссии организации;

• разработка целей организации;

• оценка и анализ внешней среды;

• исследование сильных и слабых сторон организации;

• анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии организации.

Рассмотрим каждую из приведенных выше ключевых компонент в отдельности. Дадим им определения, которые позволило бы выявить их основную сущность и сформулировать главные отличительные признаки.

Миссия организации – это изначально поставленная цель ее функционирования, выражение философии и смысла ее существования, система ценностей и приоритетов, область деятельности, методы достижения поставленных целей и принципы взаимодействия с обществом. Словом все то, что отличает ее от себе подобных, формирует корпоративный имидж и бренд. В расширенном контексте в миссии детализируется статус компании, описываются основные принципы ее работы, декларируются намерения высшего руководства, дается определение наиболее важных производственных и хозяйственных характеристик.

Для осуществления этой миссии в стратегическом плане разрабатываются конкретные цели, которые служат своего рода критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Фактически данный посыл можно сформулировать следующим образом. Цель организации - это конкретизация миссии в функциональной форме, доступной для управления процессом ее реализации.

Согласно структуре известного исследователя Антони Райа, которая имеет непреходящее методологическое значение, цели организации в общем виде могут быть представлены следующим образом [2]:

1. Прибыльность.

2. Рынки сбыта. Маркетинг.

3. Производительность труда.

4. Ассортимент продукции.

5. Финансовые ресурсы. Структура и доходность капитала.

6. Производственные мощности.

7. Исследование и внедрение новшеств.

8. Организация деятельности и структуры управления.

9. Использование человеческих ресурсов.

10. Социальная ответственность.

Оценка и анализ внешней среды представляет собой выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть в будущем в результате воздействия на развитие организации ряда экзогенных факторов: экономических, политических, рыночных, технологических, конкурентных, внешнеэкономических, социальных.

К экономическим факторам относятся: платежный баланс, уровень внешнего долга, девальвация, доступ к валютным кредитным ресурсам, инфляция, рецессия, налоговые и таможенные ставки, налоговое законодательство, регистрация бизнеса, финансовая отчетность, уровень занятости, емкость внутреннего рынка, цикличность экономического развития, структура экономики, инвестиционный климат.

К политическим – отношение в стране к частной собственности и предпринимательству, наличие государственных программ поддержки малых и средних предприятий и государственно-частного партнерства, развитость законодательства в хозяйственной и экологической сфере, коррупция, гарантии прав собственности, включая интеллектуальной, защита инвесторов.

К рыночным – благоприятный деловой климат, динамика рыночной конъюнктуры, барьеры входа на рынок, конкуренция, развитость инфраструктуры услуг, уровень преступности, рынок труда, квалификация кадров, платежеспособный спрос, присутствие транснациональных компаний и банков, наличие фондового рынка и венчурных фондов, природные ресурсы, свободно-экономические зоны и технологические парки, бизнес-климат.

К технологическим –развитие научной сферы, трансфер технологий, доминирующие уклады в экономике, износ основных средств, появление новых базовых технологий, высокотехнологичных товаров и услуг, цикличность смены поколений техники, структурные сдвиги в экономике и мегатехнологическая динамика, благоприятный инновационный климат.

К конкурентным – текущая стратегия и перспективные цели основных конкурентов, их сильные и слабые стороны, предпосылки развития интересующего сегмента рынка, ценовой фактор, качество продукции, франчайзинг и аутсорсинг.

К внешнеэкономическим – доступность внешних сырьевых ресурсов и займов, интегрированность в структуру ТНК, доступность передовых производственных технологий, технологические альянсы, барьеры входа на внешние рынки, изменения курсов валют, патерналистская политика правительства, политическая стабильность, динамика конъюнктуры инвестиционных и товарных рынков.

К социальным – инновационные ожидания, уровень жизни, децильность, неформальные институты, ментальность, национальная структура и культура, основные социальные страты, образованность, нравственность, религиозная направленность, конфессиальная вовлеченность, отношение к предпринимательству, зеленое движение, защита прав потребителей, гражданские институты, независимость СМИ, развитость демократии, политическая ориентация, принадлежность к политическим блокам.

Исследование сильных и слабых сторон организации проводится с той целью, чтобы определить - обладает ли компания экономическим и технологическим потенциалом, способным эффективно противостоять факторам внешней среды, которые негативно воздействуют на ее развитие, а также использовать те возможности, которые они при этом предоставляют. Это называется управленческим обследованием. В него обычно включают:

• Маркетинг (сегмент и доля рынка сбыта продукции ,увеличение объема продаж, конкурентоспособность и ассортимент товаров и услуг, ценовая политика предприятия, исследования и разработки новых товаров и рынков, гарантийное и постгарантийное обслуживание, сбыт, реклама и продвижение товара, имидж и бренд, товаропроводящие сети, возможности расширения экспорта.);

• Анализ финансовой деятельности и ведения бухгалтерского учета (рентабельность продаж, распределение прибыли эффективность диверсификации производства, структура и окупаемость капитальных вложений, структура и размер затрат на технологические инновации, эффективность затрат на НИОКР, доля добавленной стоимости в выпуске продукции и структура промежуточного потребления, износ активной части основных средств, дебиторская и кредиторская задолженность, капитализация);

• Анализ состояния производственного потенциала (уровень технологичности и качества продукции, наукоемкость и укладность производства, доля чистого экспорта в добавленной стоимости, доля прогрессивного оборудования в структуре основных средств, продолжительность использования технологического оборудования, материало,- фондо-. и энергоемкость производства, возможность снижения удельных затрат, доля инновационной продукции в объеме производства и экспорта, патентная защищенность продукции, экологическая безопасность, доля ручного труда, зарплатоемкость продукции, контроль качества, наличие программ перспективного развития, деятельность зарубежных филиалов и аффилированных компаний, организация научных исследований и разработок.);

• Анализ кадрового потенциала (образовательный уровень работающих, переподготовка и повышение квалификации персонала. участие работников в управлении предприятием, использование сетевых схем управления производством, мотивация работников, система оценки их деятельности, преемственность, семейственность, использование кадрового резерва, текучесть кадров, селекция среди выпускников УВО, участие в бизнес-образовательных кластерах, уровень инновационной культуры).

Анализ стратегических альтернатив основывается обычно на выборе одного из трех возможных вариантов развития предприятия в прогнозном периоде. К ним относятся: ограниченный рост, рост и сокращение.

Первый сценарий является своего рода экстраполяционной стратегией, согласно которой цели предприятия устанавливаются от достигнутого. Данный подход реализуется в тех случаях, когда выбранная ранее стратегия уже привела к позитивным результатам, намеченные планы выполняются, прибыль растет, используемые в производстве технологии остаются достаточно передовыми, а положение отрасли в целом представляется весьма стабильным. Значительных капитальных вложений при этом не требуется, поэтому при отсутствии в экономике кризисов или высокой турбулентности данная стратегия используется наиболее часто.

Второй сценарий применяется в динамично развивающихся отраслях, производящих чаще всего высокотехнологичную, наукоемкую продукцию, подвергающуюся постоянным изменениям. Он применим также в случаях расширения номенклатуры товаров, смены приоритетов, диверсификации производства, начала процедуры слияния или поглощения.

Третий сценарий предполагает: а) ликвидацию предприятия во избежание его полного банкротства, включая полную распродажу материальных запасов и активов; б) переход к узкой специализации с отказом от дальнейшего производства непрофильной продукции; в) сокращение объемов производства, связанное со снижением потребительского спроса, или его перепрофилирование с целью ухода с пребывающего в стагнации рынка.

На основании проведенного анализа осуществляется выбор стратегии дальнейшего развития организации. Под стратегией в данном контексте понимается общее направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, позиции на рынке, а также системы корпоративных взаимоотношений, в сумме приводящих ее к достижению поставленных ранее целей.

Процедуру окончательного выбора обычно предваряет оценка хозяйственной деятельности предприятия, которая позволяет определить ее наиболее прибыльные и перспективные направления с целью обоснования инвестиционной стратегии компании. Инструментом такой оценки является так называемый портфельный анализ, основывающийся на методике построения двухмерных матриц.

Наибольшую известность получила матрица, разработанная Бостонской консультативной группой (матрица BCG). Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных по­токах, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия.

В ее основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой он в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются от отрицательных значений до роста и затем постепенного снижения. Например, если изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (товар - «звезда»), то наиболее целесообразно в качестве базовой стратегии предприятия выбрать «стратегию роста». Если же занимаемая ими доля рынка незначительна, а темпы роста продаж невелики (товар - «собака»), то здесь следует ориентироваться на стратегию сокращения.

Ответив на первый вопрос, «Что производить?» стратегии требуется ответить и на второй – «Что для этого нужно сделать?». А это предполагает дальнейшую разработку последовательности действий и их процедур, определение видов и объемов ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, контроль выполнения принятых решений и установок.

3. Схожим образом, с некоторыми отличиями, организуется стратегическое планирование и на макроуровне. Так, согласно Закону Российской Федерации «О государственном стратегическом планировании», структура последнего представляет собой совокупность отдельных стратегий, концепций, прогнозов, программ и направлений деятельности, разрабатываемых на федеральном и региональном уровнях. В частности в нее входят:

• Стратегия (концепция) долгосрочного социально-экономического развития;

• Стратегия национальной безопасности;

• Стратегический прогноз рисков социально-экономического развития и угроз национальной безопасности;

• Долгосрочная бюджетная стратегия;

• Стратегия пространственного развития;

• Прогнозы социально-экономического развития;

• Прогноз научно-технологического развития;

• Государственные программы и направления деятельности правительства.

Сюда также следует отнести различные инвестиционные проекты, ресурсное обеспечение, процедуры мониторинга и контроля.

Государственное стратегическое планирование определяется этим законом как деятельность по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию развития отраслей и территорий, в целях достижения стратегических целей и реализации национальных приоритетов, а также по их мониторингу для решения задач устойчивого социально-экономического развития страны, повышения общественного благосостояния, улучшение качества и уровня жизни населения, укрепления национальной безопасности.

Несмотря на отсутствие общеконцептуального подхода, схожим образом данный вид деятельности осуществляется и в Республике Беларусь. Ее законодательством регламентируется последовательная разработка трех системообразующих прогнозов: социально-экономического, научно-техничес-кого и структурно-инвестиционного[3]. Кроме того в государственную систему стратегического планирования можно включить и такие создававшиеся в разные годы руководящие документы как: Концепция социально-эконо-мического развития, Концепция национальной безопасности, Национальная стратегия устойчивого развития, Программа развития промышленного комплекса, Программа структурной перестройки и повышения конкурентоспособности экономики и другие.

Рассмотрим методологические аспекты стратегического планирования на макроуровне. В условиях современной рыночной экономики механизмы прямого управления по основным позициям (формам управляющих воздействий) уступают место более гибким и менее «инвазивным» методам, основанным на регулировании. А на смену директивному планированию приходит его антипод - индикативное планирование (таблица 1.).

Директивные планы, получившие широкое распространение в административной (плановой) экономике, имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией, жестким контролем за производственно-хозяйственной деятельностью экономических субъектов, доведением до них многочисленных объемных, номенклатурных и финансовых показателей. Это существенно сковывает предпринимательскую и инновационную иници-

Таблица 1.Формы планирования экономического развития

Тип экономики	Механизм регулятивного воздействия	Вид планирования	Форма реализации	Назначение	Результирующий эффект
Централизованная	Прямое управление	Директивное	План	Определение стратегических целей развития на основе заданной экстраполяционной динамики. Разработка макроэкономических показателей развития народного хозяйства.	Корреляционный характер целей, их чрезмерная детализация. Сковывание предпринимательской и инновационной инициативы субъектов хозяйствования.
			Программа	Централизованное определение номенклатуры изделий, количественных показателей роста производства, требуемых объемов финансирования и материальных ресурсов, являющихся основой для формирования государственного заказа.	Жесткий контроль за производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, ограничение их возможностей по реагированию на быстро меняющуюся рыночную конъюнктуру .
Рыночная	Регулирование	Индикативное	План	Выбор главных приоритетов развития экономики, его допустимого и желательного пути на планируемую перспективу.	Источник стратегической информации о наиболее перспективных областях экономики, развитие которых будет происходить при поддержке и с участием государства, что существенно снижает ин-вестиционные риски.
			Программа	Каждое из приоритетных направлений имеет адресную привязку к целевой национальной программе, обеспеченной стратегическими государственными ресурсами.	Основа для разработки субъектами хозяйствования собственной производственной стратегии, не детерминируемой центральными органами управления.

ативу предприятий, ограничивает их возможности по реагированию на быстро меняющуюся рыночную конъюнктуру.

Индикативное планирование начало зарождаться в середине прошлого века в рыночно ориентированных странах. С тех пор оно в течение нескольких десятилетий эволюционировало от «конъюнктурного» к «структурному», а затем к «стратегическому» планированию.

Наибольший интерес в данном контексте представляет, на наш взгляд, опыт Франции начала 90-тых. Целью ее стратегического плана стал выбор главных приоритетов развития национальной экономики, функция которых состояла в том, чтобы обрисовать некоторый допустимый и желательный путь развития экономики на планируемую перспективу. При этом каждое из выбранных направлений получало статус целевой государственной программы, обеспечиваемой государственными ресурсами.

На основе этих программ хозяйствующие субъекты разрабатывали свою производственную стратегию, используя их не как ограничение, а как источник важнейшей информации о наиболее перспективных областях экономики, развитие которых будет происходить при поддержке и с участием государства, что существенно снижало инвестиционные риски.

В итоге, можно констатировать, что индикативное планирование – это механизм координации стратегических целей и возможностей государства с бизнес-интересами самостоятельно хозяйствующих субъектов, сочетающий в себе методы централизованного управления с либеральными рыночными принципами невмешательства в развитие экономики.

В своей методологии оно предполагает определение общенациональных приоритетов, структурных изменений, включая развитие наукоемких отраслей и территориальное размещение производств, и основывается на методах: целеполагания, прогнозирования, бюджетирования, программирования, контрактации. В его арсенале имеются и меры государственной поддержки компаний, участвующих в реализации плана, такие как: налоговые льготы, ставки по кредитам, нормы амортизации, таможенные пошлины, лицензии и квоты, государственные заказы и др.

В результате индикативные планы органично соединили в себе концепции социально-экономического развития, прогнозы функционирования экономики, государственные программы действий и экономические регуляторы[4].

Индикативный план формализуется в виде системы индикаторов, определяющих эффективность использования основных факторов производства: труда, капитала и научно-технического прогресса, характеризующих динамику, структуру и эффективность экономики; состояние финансово-кре-дитной системы и денежного обращения; конъюнктуру рынка товаров и ценных бумаг, валютного рынка; движение цен; занятость, уровень жизни населения, внешнеэкономические связи и др.

Надо сказать, что индикативное планирование применяется и на микроуровне. При этом при составлении стратегических планов используется индикативные методы, а текущих (тактических) – директивные. Таким образом индикативное и директивное планирование дополняют друг друга, будучи органически увязаны между собой.

В заключение следует заметить, что планирование и прогнозирование в различных сферах деятельности государства и государственного регулирования не объединены пока в общую систему. Детерминируем последнюю.

Список использованных источников

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ.-М.: «Дело», 1992, 702 с.

2. A.P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), р. 38-40.

3. Организация научно-технической деятельности в Республике Беларусь. Сб. нормативно-правовых актов. Мн.: БелИСА., 1998. – 170 с.

4. Шимов В.Н.. Экономическое развитие Беларуси на рубеже веков: проблемы, итоги, перспективы.- Мн.: БГЭУ, 2003, 229 с.