7.3. Роль керівника при проведенні змін і його індивідуальна готовність

Керівник колективу є основною ланкою в ланцюзі реорганізаційних перетворень. Від його поведінки залежить ступінь ефективності впровадження нововведень, можливість зниження ступеня негативності їх сприйняття й рівня конфліктності в колективі.

Що повинен ураховувати керівник під час впровадження нововведень?

1. Оцінка ефективності нововведення керівником не повинна вироблятися у формі висвітлення винятково позитивних моментів. У цьому випадку його можуть запідозрити в упередженості.

2. Попереднє, ретельне, самостійне осмислення керівником упроваджуваного проекту, що дозволить уникнути багатьох помилок, пов’язаних із упровадженням нововведень, і навести аргументи на користь таких перетворень, які є більш переконливими для трудового колективу.

3. Вчасно забезпечити грамотний підбір кадрів, що буде сприяти полегшенню прийняття членами колективу ідеї нововведення й утіленню її в життя.

4. Правильно розподілити ролі в наміченій новаторській роботі.

5. Підвищення рівня власних знань під час проведення підготовчої роботи з упровадження нововведень.

6. Необхідне проведення попередньої роботи з вивчення суспільної думки.

Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, "пасивний спостерігач" і "небезпечний елемент". Керівництво організації, проводячи зміни, має продемонструвати впевненість у правильності вибору і необхідності його реалізації, намагатися послідовно втілювати плани в життя, без зайвої поспішності. Хоча практично нереально досягти повного схвалення змін, особливо на початку їх втілення. Слід спокійно сприймати невеликий опір і терпляче ставитися до працівників, які спочатку опиралися, а потім змінили свою позицію.

7.4. Опір змінам. Управління опором в організації. Методи управління опором змінам. Функціональна і дисфункціональна поведінка працівників

Під опором змінам в організації розуміються любі вчинки працівників, які спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію здійсненню змін у процесі праці. Люди чинять опір змінам з трьох основних причин: невизначеність, відчуття втрати й переконання, що зміни нічого гарного не принесуть.

Існують декілька підходів до управління опором під час проведення реорганізації й виконання стратегії. Розглянемо класифікацію, яку запропонував І. Ансофф (табл. 19).

Таблиця 19

Методи управління опором

Метод	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примусовий	Терміновість, негайність	Швидкість	Високий опір
Адаптивний	Достатній запас часу	Невеликий опір	Повільний
Кризовий	Загроза виживанню	Невеликий опір	Великий тиск за часом, ризик провалу
Керований	Помірна терміновість, уривчасті зміни, що повторюються	Невеликий опір, рівняння під час, всеохоплюючі зміни здібностей	Складність

Вибір стратегії та проведення необхідних змін для її реалізації вимагає великих витрат різних ресурсів. Обґрунтування та реалізація стратегічних рішень передбачає наявність відповідної інформації, а інформаційні ресурси організації тісно пов'язані з інтелектуальними. Організація повинна мати кадри, які в змозі не тільки розробити черговий бізнес-план, але й, в першу чергу, визначити тенденції та перспективи того чи іншого бізнесу, сформувати напрями розвитку організації, довести необхідність концентрації ресурсів для досягнення стратегічних цілей. Таким чином, для трансформації організації під час впровадження стратегії потрібно здійснити такі заходи: - створити відчуття необхідності змін, визнання та обговорення причин існуючого стану;

- сформувати могутню коаліцію, яка б володіла здатністю управляти змінами, та мотивувати її;

- сформулювати місію організації та розробити стратегії для її забезпечення; - пропагувати перспективи організації, використовуючи всі можливі засоби для пояснення місії та стратегій, навчати працівників новому стилю роботи на прикладі сформованої коаліції;

- впроваджувати необхідні зміни, позбуватися перешкод до них, за необхідності змінювати організаційну структуру та культуру організації; - планувати та втілювати короткострокові перемоги, виявляти та заохочувати працівників, які досягли певних результатів у роботі; - планувати досягнення ще вагоміших результатів, заохочувати працівників, які можуть забезпечити таке досягнення, та залучати нові проекти, технології, фахівців;

- утверджувати нові підходи, відстежувати все найкраще, що з'являється в конкурентів, лідирувати на ринку.

Перелічені заходи можна доповнити іншими, не менш важливими, але для досягнення бажаного результату їх слід впроваджувати відповідно до умов, у яких діє організація.

Вибір найбільш раціонального шляху реалізації стратегії залежить від ситуації, яка в значній мірі визначена силою опору.