1. Планы организации/отдела

• количественное изменение задач

• качественное изменение задач

2. Анализ и прогноз наличных человеческих ресурсов

• производительность, квалификация

• пропуски работы

• увольнение/перемещения/текучесть

3. Определение потребности в найме, увольнении, обучении

4. Планирование мероприятий по поддержанию количественного и качественного соответствия между будущими потребностями в персонале и его наличием по прогнозу

Рис. 1. Процесс планирования персонала

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

1. участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

2. анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

3. анализирует макроэкономическую информацию, законодательство о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

4. предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

5. разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

6. консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

1. анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

2. осуществляет собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляет информацию и предложения в службу управления персоналом;

3. вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

4. учувствуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

2. Принципы планирования персонала.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления

Другой принцип планирования персонала – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт. а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные планы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применятся и специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места: общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим принципом здесь является научность планирования.

Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

• трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т.д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируется высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;

• двойственностью системы экономических целей в кадровой политики. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то даны при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Ротуэл выделяет следующие трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией:

• влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;

• меняющиеся приоритеты стратегий в организации;

• неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическими моделями.

Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочных потребностях и отсутствие координации с долгосрочными планами организации, что концентрирует внимание лишь на проблемах и кризисах в краткосрочном периодах.

Можно выделить следующие так называемые «ловушки» или «камни преткновения» успешного планирования:

1. специалиста по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании. разнообразными стилями управления;

2. планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством;

3. многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного «напряжения»: успешные программы «стартуют» медленно и развиваются постепенно;

4. необходима координация управления персоналом и управления в целом. В противном случае планирование персонала может производиться «в отрыве» от общего управления фирмой;

5. планирование персонала обязательно должно быть интегрировано в общие планы организации. При этом важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой.

6. противопоставление количественного и качественного подходов может привести к тому, что одни рассматривают планирование персонала как некую числовую методику, для организации потока движения людей в организации. Другие фокусируют свое внимание исключительно на индивидуальном продвижении и развитии карьеры работников, т.е. на качественном подходе. Оптимальный результат дает синтез первого и второго;

7. кадровое планирование не является исключительно функцией отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми «на местах»;

8. по мере того как кадровое планирование становится все более популярным, в его процессе активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии. приемы и т.д. Возможно попадание в «техническую ловушку» - развитие тенденции к использованию нового не по причине необходимости, а лишь потому, что «это используют все».