2. Планирование обеспечения и использования персонала

Планирование обеспечения персоналом непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

• планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего и внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т.д.).

• планирование отбора. Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

• планирование принятия на работу. Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

• планирование адаптации сотрудников, т.е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

Целью планирования использования персонала является обеспечение распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этого требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

Целью планирования развития персонала является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

3. Планирование высвобождения и затрат на персонал

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства, новое техническое развитие, изменение требований к рабочим метам; изменение организационной структуры и т.д.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персонала, прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращение персонала:

1. прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2. перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3. сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т.д.;

4. отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5. введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочных уход на пенсию, помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Целью планирования затрат на персонал является установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При том производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонала издержках предприятия, что может быть объявлено следующими факторами:

• несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

• использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

• влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров: расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструментажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты саверхурочных работ, уровень брака и количество простоев. повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это влет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению кокурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Лекция 3. Штатное расписание административной службы (2ч)

План

1. Балансовый метод планирования персонала

2. Математико-статистический метод планирования персонала

1. Балансовый метод планирования персонала

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рыка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 1.

Таблица 1.

Последовательность расчета потребности в персонале

Показатели	Количество
Штатные должности к началу времени планирования
а) занятые штатные должности к началу времени планирования (имеющиеся работники).
б) поступления (прием на работу после обучения, возвращение после службы в армии и т.д.)
= подлежащая немедленному покрытию потребность или избыток
+ случаи необходимой замены в связи с уходом на пенсию
+ случаи необходимой замены в связи с призывом в армию
+ случаи необходимой замены в связи с текучестью рабочей силы
+ случаи необходимой замены в связи со смертью (согласно статистике)
= потребность в замене
+ потребность в новых кадрах (создаваемы новые штатные должности)
- уменьшение потребности в кадрах (ликвидируемые штанные должности)
= фактическая потребность в кадрах или их избыток

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. в условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательному пересмотру. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и одновременно с балансовым.

При использовании нормативного метода исходными данными для определения требуемого количества рабочих являются производственная программа на плановый период времени; нормы времени, нормы выработки; трудоемкость производственной программы; организационно-технические мероприятия по снижению трудоемкости программы; отчетные (расчетные) данные о коэффициенте выполнения норм; баланс рабочего времени одного рабочего (табл. 2) и др. Баланс рабочего времени составляется для каждого структурного подразделения отдельно.

Таблица 2

Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего за год

Элементы рабочего времени	План	Отчет
1. Календарный фонд времени, дней	365	365
2. Выходные и праздничные дни	100	100
3. Номинальный фонд времени, дней (п.1 – п.2)	265	265
4. Невыходы, дней	33	34,2
В том числе
очередные и дополнительные отпуска	19,5	19,5
отпуска, вязанные с родами	0,9	0,8
Элементы рабочего времени	План	Отчет
выполнение государственных и общественных обязанностей	1,8	1,8
по болезни	9,2	9,7
по разрешению администрации	1,6	1,8
целодневные простои	-	0,5
прогулы	-	0,1
5. Фактически используемое время, дней (п.3-п.4)	232	203,8
6. Потери рабочего времени в связи с сокращением продолжительности рабочего дня, часов, всего	0,25	0,44
В том числе:
перерывы для кормящих матерей	-	-
льготные часы подросткам	0,15	0,14
внутрисменные простои	-	0,2
сверхурочная работа	-	-
в предпраздничные дни	0,19	0,19
7. Фактическая продолжительность дня, часов (нормальная продолжительность за вычетом потерь)	7,75	7,56
8. Полезный (эффективный) фонд рабочего времени, часов (п.5?п.7)	1798,0	1744,8

При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки:

Ч_пл = Q_пл/В_пл (1)

где Ч_пл – среднесписочная плановая численность рабочих; Q_пл – планируемый объем выпуска продукции; В_пл – плановая норма выработки на одного рабочего.

Плановая численность (Ч_пл) рабочих-сдельщиков и рабочих повременщиков, занятых на нормируемых работах, определяется с использованием данных о трудоемкости производственной программы по формуле:

Ч_пл = [Т_пр/]?К_сп (2)

где Т_пр – трудоемкость производственной программы; Ф_пл – полезный фонд времени одного рабочего (определяется из баланса рабочего времени); К_сп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного к явочному).

Расчет численности рабочих, занятых обслуживанием оборудования, его наладкой, ремонтом и другими подсобными работами проводится по нормам обслуживания по формуле:

Ч_пл= [(О?С)/Н_о] ? К_сп (3)

где О – число единиц оборудования; С- количество смен; норма обслуживания (сколько единиц оборудования может обслужить один рабочий).

Расчет по нормативам численности осуществляется, когда производственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих и не предопределяется их расстановкой внутри объекта. Норматив численности определяется на основе нормы облуживания или нормы времени обслуживания по формуле:

Н_ч= [Р/Н_о] ? К_сп (5)

где Р – объем работы; Н_о – норма обслуживания ( в тех же единицах, что и объем работы).

При определении численности административно-управленческого персонала можно использовать формулу Розенкранца. Она служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения или предприятия в целом:

(6)

где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n – количество видов организацинно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории сециалистов ; m_i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров) в рамках i-го организацинно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организацинно-управленческого вида работ; Т – промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К_нрв – коэффициент необходимого распределения времени; К_фрв – коэффициент фактического распределения времени; t_р – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К_нрв) рассчитывается следующим образом:

К_нрв = К_др ? К_о ? К_п (7)

где К_др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса

как правило, в пределах 1,2≤ К_др≤1,4; К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, как правило, устанавливается на уровне 1,12; К_п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К_фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как .