54.Нанесениеисущностьмодели«рострынка/доляпредприятия»

Появлениемодели(матрицы)БКГявилосьлогическимзавершениемоднойисследовательскойработы,проведеннойвсвоевремяспециалистамиБостонскойконсультативнойгруппы(BostonConsultingGroup).ВосновеБостонскойматрицылежитмодельжизненногоциклатовара,всоответствиискоторойтоварвсвоемразвитиипроходитчетырестадии:выходнарынок(товар-"проблема"),рост(товар-"звезда"),зрелость(товар-"дойнаякорова")испад(товар-"собака").Дляоценкиконкурентоспособностиотдельныхвидовбизнесаиспользуютсядвакритерия:темпростаотраслевогорынка;относительнаядолярынка.Темпростарынкаопределяетсякаксредневзвешенноезначениетемповростаразличныхсегментоврынка,вкоторыхдействуетпредприятие,илипринимаетсяравнымтемпуроставаловогонациональногопродукта.Темпыростаотрасли10%иболеерассматриваютсякаквысокие.Значениедолирынка,равное1,отделяетпродукты–рыночныелидеры–отпоследователей

ВосновематрицыБКГлежатдвапредположения:

1. Бизнес,имеющийсущественнуюдолюрынка,приобретаетврезультатедействияэффектаопытаконкурентноепреимуществовотношениииздержекпроизводства.

2. Присутствиенарастущемрынкеозначаетповышеннуюпотребностьвфинансовыхсредствахдлясвоегоразвития,т.е.обновленияирасширенияпроизводства,проведенияинтенсивнойрекламыит.д.

Вдинамичномкорпоративномпортфелевыделяютследующиетраектории(сценарии)развития:

1. "Траекториятовара".ИнвестируявНИОКРсредства,получаемыеот"дойныхкоров",предприятиевыходитнарынокспринципиальноновымтоваром,которыйзанимаетместозвезды.

2. "Траекторияпоследователя".Средстваот"дойныхкоров"инвестируютсявтовар-"проблему",нарынкекоторогодоминируетлидер.Предприятиепридерживаетсяагрессивнойстратегиинаращиваниядолирынка,итовар-"проблема"превращаетсяв"звезду".

3. "Траекториянеудачи".Вследствиенедостаточногоинвестированиятовар-звезда,утрачиваетлидирующиепозициинарынкеистановитсятоваром–"проблемой".

4. "Траекторияпосредственности".Товару-"проблеме"неудаетсяувеличитьсвоюдолюрынка,ионвступаетвследующуюстадию(товар-"собака").

МатрицаБКГпомогаетвыполнениюдвухфункций:принятиюрешенийонамеченныхпозицияхнарынкеираспределениюстратегическихсредствмеждуразличнымизонамихозяйствованиявбудущем.СредидостоинствматрицыБКГ,преждевсего,стоитотметитьеепростоту.МатрицавесьмаполезнапривыборемеждуразличнымиСЗХ,определениистратегическихпозицийиприраспределенииресурсовнаближайшуюперспективу.Однако,из-запростоты,матрицаБКГобладаетдвумясущественныминедостатками:

• всеСЗХ,положениевкоторыхкомпаниианализируетсяспомощьюматрицыБКГдолжнынаходитсяводинаковойфазеразвитияжизненногоцикла;

• внутриСЗХконкуренциядолжнаидтитакимобразом,чтобыиспользуемыхпоказателейбылодостаточнодляопределенияпрочностиконкурентныхпозицийкомпании.

55.Назначениеисущностьмодели«привлекательностьотросли/конкурентныепреимущества»

Вначале1970-хгодовпоявиласьаналитическаямодель,предложеннаяконсалтинговойкомпаниейMcKinsey&СодлякорпорациейGeneralElectric.иполучившаяназвание"модельGE/McKinsey".Какимногиедругиестратегическиематрицы–матрицаGE/McKinseyпредставляетсобоймодифицированнуюматрицуБКГ(BCG).Матрицаявляетсяоднимизнаиболеепопулярныхсовременныхинструментовпортфельногоанализа.

Первоначальноматрицабыларазработанадлярешенияпроблемысравнительногоанализаожидаемойбудущейприбыльности43-хстратегическихбизнес-единицкорпорацииGeneralElectric.ВцентревниманиямоделиGE/McKinseyнаходитсябудущаяприбыльилибудущаяотдачакапиталовложений,которыемогутбытьполученыорганизациям.ВотличиеотматрицыBCG,вмоделиGE/McKinseyкаждаяоськоординатрассматриваетсякакосьмногофакторного,многоаспектногоизмерения.ИэтоделаетданнуюмодельболеебогатойваналитическомпланепосравнениюсматрицейBCGи,одновременно,болеереалистичнойсточкизренияпозиционированиявидовбизнеса.

Матрицапредставляетсобойквадрат,сформированныйподвумосям:СилабизнесаиПривлекательностьотрасли.Каждаяосьусловноразделенанатричасти:низкая,средняяивысокая.Соответственно,матрицасостоитиз9квадрантов(3х3).

Модельосновананасоображении,чтодолгосрочнаяприбыльностьстратегическойбизнес-единицызависитотконкурентнойсилыэтойединицы,атакжеотспособностиимотивированностиусиливатьсвоипозициинарынке,которыеопределяютсяпривлекательностьюотрасли.Привлекательныйрынокподразумеваетбольшиенастоящиеилипотенциальныеденежныепотоки.Аналогичноивысокаяконкурентнаясилатакжеозначаетспособностьполучатьбольшиеденежныепотоки.

ВертикальнаяосьY-Силабизнеса(BusinessSterngth)

ГоризонтальнаяосьX–Привлекательностьотрасли(IndustryAttractiveness)Размеркруга,обозначающегостратегическуюбизнес-единицу,соответствуетразмеруеерынка,авыделенныйнанемсекторравендоледаннойстратегическойбизнес-единицынасвоемрынке.

Критерии,используемыевматрицеGE/McKinsey

(списокнеисчерпывающий)

Силабизнеса:относительныйразмер,рост,долярынка,позиция.

Привлекательностьотрасли:абсолютныйразмер,рострынка,широтарынка,ценообразование.

ЗначенияквадрантовматрицыGE/McKinsey

Стратегии,рекомендуемыедляотдельныхквадрантоврешетки,могутбытьсформулированыследующимобразом.

1.Сохранениеиупрочнениепозициинарынке(Grow/Penetrate):

2.Инвестированиеврост(InvestforGrowth):

3.Выборочныйсборурожаяилиинвестирование(SelectiveHarvestorInvestment):

4.Выборочноеинвестированиеилиуходсрынка(SelectiveInvestment/Divestment):

5.Стратегиясегментированияивыборочноеинвестирование(Segment&SelectiveInvestment):

6.Стратегия«сбораурожая»(HarvestforCashGeneration):

7.Контролируемыйуходилисворачиваниеинвестиций(ControlledExitorDisinvestment):

8.Сборурожаяприпостоянномконтроле(ControlledHarvest):

9.Быстрыйуходсрынкаилиатакаконкурентов(RapidExitorAttack).

ПрименениематрицыGE/McKinsey

Матрицаприменяетсяприналичиивкомпаниибольшогоколичестваотдельныхстратегическихбизнес-единиципродуктовыхлинеек.

Матрицаявляетсяудобныминструментомопределенияприоритетностиинвестированиявразличныевидыбизнесаидляперераспределенияресурсов.