5.2 Деловое общение и психология коллектива

• Характеристика понятия «коллектив»

• Показатели уровня зрелости коллектива

• Функции и структура коллектива

• Морально-психологический климат коллектива

• Социальные слои коллектива

Деловое общение - это, прежде всего, общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его ре­зультаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизи­ровать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо, прежде всего, знать, что представляет собой коллек­тив, какова его структура, функции и закономерности взаимоот­ношений, складывающихся между сотрудниками, а также меж­ду руководителем и подчиненными.

Коллектив - это группа людей, объединенная общими целя­ми и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т. д.).

Каждый коллектив, независимо от характера своей деятель­ности, выполняет следующие функции:

- осуществле­ние определенного вида труда - производительного, предпринима­тельского, учебного и др. (производственная функция);

- включение личности через труд в жизнь общества (социаль­ная функция);

- формирование у личности качеств, не­обходимых для данного вида деятельности и для общества в це­лом (воспитательная функция).

Коллектив – это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:

• наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;

• личностная значимость общей цели для всех членов группы;

• наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.

Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.

В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие⁹:

• сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);

• организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);

• направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и норм);

• эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);

• сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);

• интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).

Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневой.

Первый уровень – это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен

а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;

б) особенностями производственного процесса;

в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.

Второй уровень – это отношения членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.

Третий уровень – это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, «неписанными» нравственными требованиями и традициями.

Четвертый уровень – это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.

Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь «мы все свои люди»), а дело страдает.

Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый -- не­формальную (неофициальную).

Формальная структура группы отражает офици­альное распределение между членами коллектива служебных ролей. Это распределение обусловлено технологией производст­ва или должностным положением работников. Четкое определе­ние служебных функций работников повышает их персональную ответственность, обеспечивая тем самым успех всего предприя­тия в целом.

При этом, кроме ролей, определяемых штатным расписанием, существуют еще и роли, связанные с самим процессом производства, его потребностями в различных видах деятельности. Работников, которые берут на себя эти роли, условно классифицируют следующим образом:

• "генераторы идей", обладающие нестандартным, творче­ским мышлением;

• исполнители, обладающие репродуктивным складом ума и являющиеся добросовестными исполнителями чужих идей и за­думок;

• эксперты, способные спрогнозировать и просчитать, как бу­дет "работать" предлагаемая идея - ее плюсы и минусы, возмож­ные последствия;

• критики, люди с особым, критичным складом ума, зачастую не способные к продуктивной деятельности, но зато выявляющие те негативные моменты и "узкие места" в производственном про­цессе, которые остальными работниками не замечаются;

• "шуты гороховые" (условно-шутливое название) - некоторы­ми руководителями признается необходимость иметь в коллекти­ве людей легких, необидчивых, контактных, способных поднять настроение или разрядить конфликтную обстановку в коллекти­ве.

Руководитель выявляет, к какому типу относится тот или иной работник и, соответственно, определяет его место в коллек­тиве. Непродуктивно и невыгодно, например, использовать "гене­ратора идей" на исполнительской работе и наоборот, бесполезно упрекать "критика" - мол, критиковать всегда легче, а ты попро­буй, сделай сам и т.д.

Система служебных и общественных функций работников (формальная структура) является той основой, на которой складывается неформальная структура группы.

Неформальная структура представляет собой совокупность психологических связей и отношений, складывающихся между людьми, непосредственно контактирующими друг с другом в про­цессе выполнения ими производственных функций. Эти отноше­ния менее устойчивы, чем служебные, поскольку возникают они на основе личного, субъективного восприятия людьми друг друга. Однако для самих людей, членов коллектива, они имеют большое значение и оказывают на них сильное психологическое воздействие Дело в том, что в зависимости от характера неформальных отноше­ний в коллективе складывается тот или иной морально-психо­логический климат (или микроклимат).

Морально-психологический климат коллектива определяет отношение людей к выполняемой работе, а также отношение их друг к другу. Это эмоциональная окраска психологических свя­зей членов коллектива, возникающая на основе их взаимоотно­шений, симпатий или антипатий, разности характеров, склонно­стей и интересов. Психологи утверждают, что в атмосферу коллектива каждый вносит свое, а общий воздух вдыхают все. Действительно, от каждого сотрудника в значительной степени зависит характер и состояние психологического климата всего коллектива..

Психологический климат группы может быть разным: добро­желательным и недоброжелательным, устойчивым и менее устой­чивым, положительным и отрицательным, здоровым и нездоро­вым.

Положительный, устойчивый, здоровый и доброжелатель­ный микроклимат в коллективе создает у людей ощущение "пси­хологического комфорта", благополучия, способствует сохране­нию жизненного оптимизма, рождает чувство удовлетворения от своей работы.

Морально-психологический климат существует на двух уровнях – на уровне всего учреждения или предприятия и на уровне малой группы людей, непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы. Важен и тот и другой уровень, но каждый по-своему. Например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до определенной степени можно компенсировать хорошим, дружеским климатом в микроколлективе. Но вряд ли в этом случае люди станут проявлять особую активность на уровне всего коллектива – на производственных собраниях, на общественной работе, в культурно-массовых мероприятиях.

Морально психологический климат любого коллектива определяется несколькими параметрами, среди которых особую роль играют следующие:

1. стиль руководства, который определяется соотношением демократизма и авторитаризма;

2. стиль отношений в группе, который колеблется от максимально личностно насыщенного до предельно обезличенного, формального, сухого, бюрократического. Здесь также важна мера, т.к. на одних улыбках и личных связях работу строить нельзя. Слишком многое в этом случае начинает зависеть от личных симпатий и антипатий, понижается общий уровень организованности и дисциплины, падает значение необходимых в любом деле формальных моментов;

3. степень личной независимости , т.е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно;

4. помощь и доброжелательность в отношениях;

5. степень толерантности, терпимости к различным точкам зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера;

6. реально применяемая шкала поощрений и наказаний, ее гибкость и справедливость, позитивное влияние на мотивационную сферу членов коллектива. Для человека очень важно не только то, сколько он сделал и сколько он получил, но и сознание справедливости оценки его вклада в общее дело в сопоставлении с вкладом и «воздаянием» коллег по работе.

Морально-психологическая общность коллектива как раз и обеспечивает ту слаженность и сплоченность, которые характеризуют работоспособный и творческий коллек­тив. Проявляются они на трех уровнях:

- как единство целей;

- как общность ценностей;

- как эмоциональная общность, в основе которой лежат личные симпатии и предпочтения.

Неформальная структура группы может быть рассмотрена по нескольким основаниям:

-- предрас­положенность членов группы к исполнению различных "ролей".

Будучи реализованной в кадровой политике умелого руково­дителя в виде должностей, штатного расписания и др., она становится основой формальной структуры коллектива, способствуя оптимизации микроклимата в коллективе. Вместе с тем, не будучи реализованной или будучи неправильно истолкованной, эта предрасположенность людей становится зачастую причиной их недовольства, раздражи­тельности, зависти и т.д., что естественно, ведет к состоянию "психологического дискомфорта" в коллективе.

- социально-бытовое положение членов группы.

Руководитель должен внимательно отно­ситься к определенным группам сотрудников: женщины-вдовы, ма­тери-одиночки, молодые люди из "неблагополучных" семей, люди с физическими недостатками, с нерешенными жилищными и се­мейными проблемами. Перед столь различными людьми на про­изводстве ставятся одни и те же задачи, предъявляются одина­ковые требования к их поведению, но при контакте с ними руководителю необходимо принимать во внимание особенности их личной жизни, соответствующего психологического состоя­ния.

Так, например, у людей, имеющих плохие жилищные усло­вия, может возникнуть "агрессивность" по отношению к ру­ководителю, безразличие к жизни коллектива. Люди, у которых не ладится семейная жизнь, свою неизбежно возни­кающую нервозность переносят на работу. Одни умеют справляться со своими эмоциями, подавлять их (что тоже не проходит бесследно), другие же "разряжаются" при общении с коллегами. В таких ситуациях руководитель должен про­явить максимум такта и внимания при "погашении" конф­ликта в коллективе.

- психо­логические и культурологические различия членов группы: от разницы в темпераменте до различий в религиозных и политиче­ских убеждениях.

- социально-психологические слои коллектива, отличающиеся типом поведения и способом деятельности.

Их знание дает возможность комплексно учитывать все фак­торы, влияющие на поведение сотрудников, предвидеть варианты их поведения в той или иной конкретной ситуации, и, исходя из этого, строить свою линию руководства.

Остановимся подроб­нее на характеристике представителей определенных социаль­но-психологических слоев.

Коллективисты - тяготеют к общественной работе, поддер­живают общественные начинания, быстро включаются во все ме­роприятия, очень общительны. Они составляют костяк, актив группы и облегчают руководителю контакт с коллективом. Вме­сте с тем они все-таки нуждаются в "подстраховке", в системати­ческой оценке руководителем их деятельности, которая стимули­рует их дальнейшую активность.

Индивидуалисты - больше тяготеют к самостоятельным действиям, часто замкнуты и необщительны. К ним нужен осо­бый подход.

Претензионисты - предрасположены к активному уча­стию в жизни и делах коллектива, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, стремятся постоянно находиться в центре внимания. Если их недооценили, предложили неинтересную ра­боту, то они легко становятся в позу недовольных, бесконечно критикуя решения руководства. Следовательно, если большую часть коллектива составляют индивидуалисты или претензиони­сты, руководителю для пользы дела необходимо предварительно согласовывать с ними решение любых производственных вопросов

Подражатели (конформисты) - главный принцип их отношений с людьми: поменьше проблем и осложнений. Они приспосабливаются к лю­бым условиям, всегда согласны с мнением большинства. Подобные люди дисциплинированы, ни с кем не конфликтуют, "удобны", поэтому часто пользуются расположением руководителя. Однако они не безвредны для коллектива: отсутствие развитого интереса к общественной жизни усиливает у этих людей эгоистические мотивы. При работе с этой группой важно сформировать в кол­лективе атмосферу непримиримости к безразличию и равнодушию, пробудить у данной категории сотрудников чувство личного достоинства, убедить в необходимости занять активную жизнен­ную позицию.

Пассивные - тип слабохарактерных людей, они добродушны, дружелюбны и исполнительны. У них часто появляются хорошие порывы, стремление быть в ряду активных, но они не умеют про­являть инициативу, смело выступать на совещаниях . У них бывают срывы в работе, не достает силы воли, поэтому такие люди нуж­даются в четкой организации труда. Усилия руководителей дол­жны быть направлены на формирование у них волевой собранно­сти и умения действовать четко и целенаправленно.

Изолированные - наиболее малочисленный слой людей, ко­торые своими действиями или высказываниями (безразличие к работе и жизни группы, стремление переложить все на плечи других, грубость, эгоизм и т.д.) оттолкнули от себя большинство членов коллектива. Такое поведение ведет к изоляции человека - с ним мало разговаривают, стараются не решать никаких вопро­сов, сторонятся. Изолированными часто оказываются люди недо­статочно воспитанные или психологически несовместимые (раз­дражительные, вечно недовольные, с болезненным самолюбием и т. д.). Нередко эти качества оказываются не результатом созна­тельного поведения человека, а следствием его плохого воспита­ния в семье, отсутствием контроля над собой. К таким людям следует относиться с пониманием. Необходимо настроить актив группы на внимательное к ним отношение, постараться втянуть их в жизнь коллектива, убедить в необходимости серьезной рабо­ты над собой.

Из вышеизложенного следует, что главное в работе с коллективом – это умение создавать «командный дух», который значительно повышает творческие и производственные возможности всех членов коллектива, их заинтересованность в результатах деятельности и чувство ответственности.