Глава 14. Межгрупповое поведение

Действенность организационных структур управления главным образом зависит от межгруппового поведения. Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей организации. Однако они имеют тенденцию кон­курировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоя­тельность и доход. Противоречия, которые существуют между инди­видуумами, часто проявляются в отношениях между различными груп­пами внутри организации.

Группы, как и индивидуумы, стремятся обеспечить свою защиту, поддерживать свои позиции и усиливать их. Именно эти цели лежат в основе формирования и развития групп. Основные фазы данного про­цесса показаны на рис. 14.1. Цели индивидуума и группы совпадают, но они отличаются от целей организации. Конфликт почти всегда не­избежен между индивидуумом и малой группой, индивидуумом и боль­шой организацией, малыми группами и большими организациями. Группы нередко оказывают сопротивление другим группам, которые они воспринимают как угрозу тому, что они ценят и чем владеют. Они же стремятся к овладению такими факторами, которые могут упро­чить их положение.

 

 

Рис. 14.1 Фазы развития группы

 

Формы проявления межгрупповых отношений

 

С точки зрения поведения отдельных групп и развития межгруп­повых отношений горизонтальные системы управления, в которых центры принятия решений широко распределены, являются более предпочтительными, чем пирамидальные структуры. Последние долж­ны быть модифицированы с тем, чтобы обеспечить:

· большее участие групп в принятии важнейших решений;

· более демократическое отношение высшего звена управления к группам и организации их взаимодействия;

· децентрализацию принятия решений в максимально возмож­ной мере;

· делегирование прав, меньший упор на иерархию управления;

· менее узкую специализацию задач.

По данным исследований, отношения между группами колеблются в континууме от гармонии до враждебности и очень часто включают элементы того и другого. Поведенческие проявления отношений на­ходятся в диапазоне «сотрудничество — соперничество — конфликт». Группы сотрудничают для достижения общих целей, но одновремен­но часто конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними.

Определяющие характеристики групповых отношений, особенно отрицательные, очень просты. Один симптом - это отсутствие коор­динации или срывов в работе. Таким срывам часто сопутствует другой симптом - плохая коммуникация. Группы, которые не могут обеспе­чить адекватный обмен информацией, плохо устанавливают отноше­ния друг с другом. Опоздания и ошибки при обмене информацией и коммуникациях, необходимых для работы групп, могут также быть причиной плохих отношений. Эти факторы часто приводят к напря­жению в отношениях между группами.

Иногда группы конкурируют с другими, но объединяются для об­мена информацией и достижения каких-то взаимовыгодных целей.

Конкуренция может стимулировать работников к увеличению объе­ма и улучшению результатов работы. В то же время в определенной обстановке ее воздействие может быть разрушительным.

Сотрудничество, как и конкуренция, имеет свои преимущества и недостатки. Сотрудничество часто помогает группам и отдельным индивидуумам достичь большего, чем они сумели бы в одиночку. Но оно также может привести к самодовольству, негибкости и сведе­нию на нет всех положительных итогов. Проблема состоит в том, что­бы определить, какой уровень конкуренции или сотрудничества яв­ляется наиболее функциональным для данной группы в той или иной обстановке. То, что является функциональным для одной группы (на­пример, для больших организаций), может оказаться дисфункциональным для другой (например, для малых групп или индивидуумов).

Влияние организационной структуры на информационные потоки

3 Янв 2015 | Автор: Вадим | Комментариев нет »

Несмотря на то что процесс общения, описанный выше, носит универсальный для всех организаций характер, специфические осо­бенности организации могут существенно влиять на его конкрет­ную форму. Решающая роль здесь принадлежит организационной структур^. Организации часто структурируются таким образом, что заранее известно, кто и с кем может и должен общаться. Рассмот­рим, каким образом организационная структура влияет на процесс общения.

Организационная структура: ее влияние на общение. Организаци­онная структура может быть описана с помощью схемы, известной как организационный график. Этот рисунок представляет собой гра­фическое изображение организационной структуры. Организацион­ная схема, демонстрирующая часть некоторой организации, показа­на на рис. 13.

Каждая ячейка представляет человека, выполняющего опреде­ленную работу. На рисунке даются названия отдельных должностей, занимаемых людьми, выполняющих различные виды работ и фор­мально предписанную норму общения между ними. Каждый чело­век несет ответственность за выполнение своей работы. Если люди, работающие в организации, покидают рабочие места, они должны быть заменены в случае необходимости завершения работы. Самое важное заключается в том, что формальная структура организации не меняется вследствие того, что происходят частые перестановки. Отрезки, соединяющие ячейки в организационной схеме, — линии власти, показывающие, кто и кому должен подчиняться. Каждый человек подчиняется другому на следующем уровне, с которым он связан. С другой стороны, люди несут ответственность за поведение тех, кто находится ниже их, т. е. за поведение подчиненных. Ячейки и отрезки — модель организации, показывающая не только, что лю­дям следует делать, но и с кем им необходимо общаться для опти­мальной работы организации.

Организационная схема на рис. 13 показывает, что люди могут быть дифференцированы по должностным уровням в организаци­онных иерархиях. Некоторые люди (например, президент) находят­ся наверху в системе формальной организационной власти, которой они обладают, а остальные (например, линейные менеджеры) — ниже. Подобные отличия на организационных уровнях могут проявляться самыми различными способами. Например, людей на бо­лее высоких уровнях, как правило, называют по должностям и об­ращаются к ним по определенной форме. Эти люди демонстрируют свое положение в организации также'стилем одежды (официаль­ный — неофициальный), местоположением и размером офиса, ме­стом парковки автомашины и т. п.

Люди связаны между собой формально, и через общение это может оказывать большое влияние на работу организации. Напри­мер, было установлено, что чем более работодатели втянуты в фор­мальную структуру организации, тем лучше они приспосабливаются к использованию новых технологий. Это неудивительно, если пони­мать, что общение, связь с другими предоставляет прекрасные воз­можности для обучения. Однако когда отношения в организации сильно формализованы (например, существует жесткая регламента­ция, кто и с какой информацией может иметь дело, от кого ее полу­чать и кому передавать, — например, как это установлено в спец­службах), возникает тенденция к появлению стрессовых ситуаций, эмоционального истощения людей в организации и низкого уровня удовлетворенности работой и исполнительности. Подобные сужде­ния не означают, что формальные организационные структуры обя­зательно представляют собой проблему для общения. Наоборот, они зачастую бывают единственно возможными для эффективной рабо­ты организаций.

Направления общения и его эффективность. Даже беглый взгляд на организационную схему позволяет понять, что информация мо­жет двигаться сверху вниз (с высшего уровня на низший — общение по нисходящей), снизу вверх (с низшего на высший — общение по восходящей) или горизонтально (между людьми, находящимися на одном уровне).

• Общение по нисходящей. Как правило, общение по нисходящей состоит из инструкций, указаний и приказов — сообщений, предпи­сывающих подчиненным, что они должны делать. Менеджер по продажам, например, может направлять действия своих сотрудни­ков для продвижения определенного продукта, а впоследствии — поздравить их с успешным выполнением работы. Несмотря на тот факт, что руководители говорят вполне конкретные вещи, подчи­ненные не всегда верно понимают их указания. Этот феномен пред­ставлен в исследованиях Э. Шейна и его сотрудников. Изучалась большая группа менеджеров и их подчиненных с целью выяснения особенностей общения. Была обнаружена несогласованность между тем, что менеджеры говорят, и тем, как понимают их подчиненные.

Во всех случаях менеджеры оценивали понятность своего сообще­ния выше, чем его же оценивали подчиненные. К сожалению, такие несоответствия ассоциируются с низким Уровнем удовлетворенности работой; чем менее руководители и Подчиненные сходились во мнениях, тем менее удовлетворенными своей работой были подчиненные. Общение по нисходящей пере­двигается с уровня на уровень, медленно опускаясь вниз по схеме. Пока сообщение проходит несколько уровней, оно становится не­точным (особенно в тех случаях, когда информация передается уст­но). Таким образом, неудивительно, что наиболее эффективная тех­ника общения по нисходящей — прямое сообщение лицам, задейст­вованным в выполнении данного задания, например, на небольших организационных собраниях или в организационных публикациях.

• Общение по восходящей. Информация, которая поступает с нижнего уровня на высший в организациях, т. е. от подчиненного к руководителю, называется общением по восходящей. Подобные сообщения несут необходимую для работы менеджеров информа­цию, например, сведения для принятия решений или доклад о со­стоянии дел.

Общение по восходящей нужно для того, чтобы держать менед­жеров в курсе дела. Это могут быть предложения, доклады о поло­жении вещей, реакция на изменение условий труда или новые идеи. Общение по восходящей — это не то же самое, что общение по нис­ходящей «в перевернутом виде». Разница в положении общающихся сторон приводит к различиям. Например, было установлено, что общение по восходящей происходит гораздо реже, чем общение по нисходящей. В одном исследований было выявлено, что 70 % рабо­чих на конвейере по собственной инициативе обращаются к своим руководителями реже одного раза в месяц. Было также обнаружено, что менеджеры передают менее 15 % поступившей им информации начальству.. Кроме того, когда люди говорят со старшими по поло­жению в организационной иерархии, они делают это быстрее и ко­роче, чем, беседуя со своими коллегами, и что, возможно, еще важ­нее, общение по восходящей страдает от неточностей. К примеру, подчиненные чувствуют, что должны преувеличивать свои достиже­ния и замалчивать о неудачах, если им хочется, чтобы к ним отно­сились благосклонно. Точно так же подчиненные часто боятся, что их «отчитают» начальники, если сделанные ими замечания будут носить пессимистический характер и содержать угрозу достижению целей организации. В результате подчиненные часто предпочитают не сообщать плохие новости начальникам или же просто передают другим «радость» общения с ними.

• Общение по горизонтали. Сообщения, которые идут по одно-/ му организационному уровню, чаще всего направлены на коорди-/ нацию выполнения заданий. Например, вице-президент по марке-/ тингу будет координировать свои усилия, чтобы провести peicnaMf ную компанию новой продукции, получая информацию о|г вице-президента по производству относительно того, когда будет выпущена первая партия продукции. В отличие от вертикального общения, когда стороны занимают различное положение в органи­зации, горизонтальное общение подразумевает общение людей од­ного уровня и, таким образом, является более дружественным и простым. Общение между коллегами спонтанно и происходит по­стоянно, поскольку отсутствуют социальные барьеры между сторо­нами. Однако отметим, что даже горизонтальное общение может быть проблематично. Например, люди из разных отделов могут ощущать конкуренцию и, таким образом, подменяют антагонисти­ческими конкурентными отношениями дружеские, предполагаю­щие взаимопомощь отношения.

Коммуникация - это процесс, в ходе которого человек, группа или организация передает какой-либо вид информации другому че­ловеку, группе или организации. Ключевыми категориями процесса коммуникации являются кодирование, каналы коммуникации, де­кодирование, обратная связь и шум.

Общение происходит тогда, когда «отправитель» кодирует ин­формацию и посылает ее по информационным каналам к «получа­телю», который ее декодирует и посылает ответ. Общение применя­ется в организациях не только для достижения частных, но и для достижения общественных выгод и целей.

В организациях используется как устное, так и письменное об­щение. Диапазон общения — от личных и дающих возможность мо­ментальной отдачи коммуникаций, например, разговоров с глазу на глаз, к формализованным, односторонним, таким как листовки и бюллетени. Деловые письма — важные документы, используемые для передачи лишь относящихся к делу важных новостей рабочим. Рабочие справочники используются для получения информации о правилах и политике компании. Общение наиболее эффективно, когда оно осуществляется одновременно в устной и письменной формах. Предпочтительны устные сообщения, когда информация до \конца не ясна, а письменные сообщения — при четкой информа­ции. Люди, отвечающие за общение в организациях, сейчас имеют рольшое количество новых средств коммуникации — видеовыходы, электронную почту и системы звуковых посланий. К способам не­вербальной коммуникации относятся жесты, позы, манера одевать­ся, организация офисного пространства и др.

Некоторые люди имеют свой особенный стиль общения. Эф­фективность общения повышается, когда стили общения пересека­ются или когда один человек подстраивается под стиль другого. Кроме того, существуют и тендерные (половые) отличия в общении. Мужчины предпочитают в разговоре делать упор на свой статус, в то время как женщины фокусируют внимание на создании положи­тельных социальных связей. Эти различия часто ведут к недопони­манию между теми и другими.

Межкультурное общение осложнено тем, что люди с разной культурой часто неправильно понимают друг друга. Это может про­исходить из-за разницы лексикона, смысловых различий слов в раз­ных языках, других особенностей коммуникации в различных куль­турах.

Коммуникативные процессы могут сопровождаться такими яв­лениями, как заражение, внушение, убеждение и подражание. Каж­дое из них имеет свои специфические особенности, без учета кото­рых коммуникативное поведение менеджера не будет эффективным.

Формальные системы общения влияют на выполнение работы и удовлетворение ею. В централизованных сетях есть специальные люди, через которых проходит информация. В децентрализованных сетях все члены играют равную роль в общении. С простыми зада­ниями централизованные сети справляются лучше и быстрее, неже­ли децентрализованные, в то время как последние лучше для вы­полнения сложных заданий. Члены децентрализованных сетей чув­ствуют себя более удовлетворенными своей работой.

Информация также может передаваться по неформальным се­тям. Каналы неформального общения называются «виноградной гроздью». Они несут ответственность за молниеносное распростра­нение информации, иногда неверную, известную как слухи, кото­рые могут очень дорого обойтись организации. Однако есть ряд способов борьбы со слухами.

На общение влияет организационная структура, которая дикту­ет, кто, как и с кем должен общаться. Приказы поступают сверху вниз по организационной иерархии, а информация — в обратном порядке.