Основные элементы корпоративной культуры и их содержание
Единого или общепризнанного перечня признаков или проявлений корпоративной культуры не существует, наибольшее распространение получил перечень Фрэнка Харриса и Ричарда Морана, разработавших так называемые характеристики корпоративной культуры.
1. Осознание себя и своего места в организации. Например, одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление. В одних организациях сотрудники призываются солидаризироваться друг с другом и кампанией – в других организациях нормальным считается незнание сотрудниками никого за пределами своего отдела и подразделения, а сама организация воспринимается как временный этап карьеры.
2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Во многих организациях создается свой собственный язык общения – сленг – понятный только членам организации. Сленг сокращает время коммуникации и вызывает чувство причастности к группе.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микро культур. Это разнообразие закрепляется в форме дресс-кода. Например, в одних организациях сотрудники должны подчеркивать свою компетентность посредством строгой деловой одежды, которая демонстрирует аккуратность и профессионализм. В других организациях считается, что важнее создать чувство комфорта у клиента, поэтому одежда сотрудников нарочито небрежная и мятая, так что и клиент не почувствует неловкость за собственный неидеальный внешний вид.
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников, включая наличие или отсутствие его на предприятии, дотация на питание, периодичность питания сами по себе много значат для работающих людей. Наличие же отдельных столовых для руководителей и рабочих подчеркивает важность статусов в организации, возможность выбрать вегетарианское (постное) меню говорит о важности экологической ответственности и толерантности, самообслуживание – об уважении труда сотрудников общепита и политике экономного производства.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это разнится от организации к организации. Если в одной организации срок «в понедельник» означает конкретный рабочий день, то в другой это уже «в течение недели до выходных». Отсутствие единого для всех участников опыта времени может приводить к серьезнейшим проблемам взаимодействия: «пустая трата времени», «нехватка времени», «решить все проблемы разом».
6. Взаимоотношения между людьми. Взаимоотношения между людьми могут различаться в зависимости от возраста и пола, достижений и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний – то есть того, что в организации считается критерием статуса и власти. Например, чаще всего персонал организаций делится на группы по половозрастному признаку: женщины предпочитают общаться с женщинами, молодые люди – с молодыми. Это общение становится неформальным, часто продолжающимся и в нерабочее время.
7. Ценности и нормы. Ценности и нормы позднее были выделены из всех проявлений как главные элементы культуры, потому что именно то, что люди ценят в своей работе и как эти ценности сохраняют, является центром всей внутриорганизационной жизни. Неприемлемые ценности и нормы являются на сегодняшний день главной причиной увольнения людей из организаций.
8. Вера во что-то. Вера – это уверенность в неочевидных вещах. Это средство борьбы с неопределенностью, попытка объяснить непонятные события, оправдать их или придать какой-то ясный смысл, найти опору в критической ситуации. Это может быть вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение.
9. Процесс развития работников и научение. В разных организациях по-разному относятся к сотрудникам: в одних – это всего лишь дополнение к машинам, человеческий ресурс, а в других – это основной капитал организации, требующий развития и поддержания ресурс. Отсюда вытекает бездумное или осознанное выполнение работы, упор на интеллект или на силу.
10. Трудовая этика и мотивирование. Центральное содержание труда, заданное в корпоративной культуре, определяет отношение к работе, ответственность за ее качественное и срочное выполнение, оценка труда, вознаграждение за труд.
Исходя из этого можно следующим образом представить составляющие корпоративной культуры (рис. 1).
Рис. 1 - Основные элементы корпоративной культуры
Остановимся более подробно на некоторых из них.
Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающие достижение успеха. Ценности, как правило, не передаются путем формальных письменных процедур, а белее тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, легенд, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.
Главная цель часто выражается в лозунге или индивидуальном девизе организации.
Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:
“IBM - означает сервис”;
Дженерал Электрик - “Наш важнейший продукт - прогресс”;
Du Pont - “Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии”;
Samsung -“Хорошо там, где мы есть”
Электролюкс - сделано с умом;
Continental bank - “Мы сможем найти выход”;
Delta аirlines - “Забота о персонале”.
С системой корпоративных ценностей так или иначе связаны символы. В качестве примера рассмотрим общекорпоративные ценности компании “Самсунг”. В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. “Самсунг” взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития “Самсунга” является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. “Пока растут хиноки, доход дают сосны”: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.
Социальный символ “Самсунга” - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.
Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. “Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно”.
Всем знакома трехконечная звезда “Мерседеса” в кольце, но мало кто знает, что основатели компании “Даймлер Бенц”, которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как “господствующее положение в воздухе, на воде и на земле”.
Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников.
Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют много героев. Герои могут оказывать сильное влияние на корпоративную культуру, так как своим примером и поведение осуществляют корпоративные ценности и укрепляют положение организации.
Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, “герои ситуации” - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о “героях-экспериментаторах”, “героях-новаторах”, “героях, все время отдающих компании”. Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях “герой” не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и “ничто человеческое ему не чуждо”. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу
Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).
Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и носят на себе отпечаток особенностей внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть не эффективными в другой.
В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.
В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются “убить” время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации
Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.
Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации независимо от титулов и постов и состоящая из типов ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Она служит первичным (но неофициальным) средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии. По некоторым данным, в США руководители в реальной жизни с помощью приказов, инструкций, схем, собраний контролирует всего 10% событий в жизни организаций, а остальные 90% контролируются по неформальным каналам через культурную сеть организации. Следовательно, задача руководителей состоит в том, чтобы использовать культурную сеть для достижения целей организации.
Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом, не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.
Свойства культуры.
Корпоративной культуре присущи такие свойства как:
всеобщность (пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой);
неформальность (строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры);
устойчивость (базируется на традициях).
Уровни культуры.
Первой и одной из самых удачных попыток структурирования корпоративной культуры стала модель, предложенная Эдгаром Шейном. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой.
Рис.2 -Уровни культуры
Познание корпоративной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с "поверхностного" уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело по Э. Шейну с уровнем артефактов. Этот уровень включает в себя все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут включать в себя видимые результаты деятельности новой группы (новой ориентации): язык, манера обращения, продукция и услуги, ритуалы, церемонии и т.п.
Артефакты допускают неоднозначное толкование и индивид может проверить, правильно ли он понял, что могло бы значить то или иное явление, только если он узнает эту культуру на других уровнях (более высоких), т.е. погрузится в нее.
Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, "подповерхностный", уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Третий "глубинный" уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты корпоративной культуры, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну Э. удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.
Э. Шейн производит расчленение понятия корпоративной культуры и выделяет уровни культуры (рис.2.)
Рис.2 -Уровни культуры
Уровни корпоративной культуры
внешний – включает внешние факторы: наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной коммуникации, лозунги, сувенирная продукция
внутренний – включает философию, миссию и цели деятельности организации, осознаваемые ценности, которые разделяют все члены организации
глубинный – скрытые убеждения, установки сотрудников, отражающие их отношения к миру в целом, человеку, работе
Функции культуры.
Корпоративная культура, как составляющая системы управления, выполняет определенные функции. С. Филонович выделяет следующие ее функции:
стабильность социальной системы;
коллективная преданность организации;
индивидуальность организации;
здравый смысл;
Функции корпоративной культуры: 1. Информационная, которая заключается в передаче социального опыта; 2. Познавательная, которая состоит в познании и усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его включению в жизнь коллектива; 3. Нормативная, так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации; 4. Регулирующая, посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами; 5. Ценностная (смыслообразующая), так как культура влияет на мировоззрение человека; 6. Коммуникативная, так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивают взаимопонимание работников и их взаимодействие; 7. Охранная – культура служит барьером для проникновения нежелательных тенденций; 8. Интегрирующая – принятие корпоративной культуры формирует общность людей и они ощущают себя частью единой системы; 9. Замещающая – сильная культура позволяет снизить поток формальных приказов и распоряжений; 10. Мотивационная – принятие культуры обычно создает дополнительные возможности для человека и наоборот; 11. Образовательная и развивающая – овладение культурой создает дополнительные знания и положительно влияет на ее деятельность; 12. Управление качеством – с течением времени в культуре остаются наиболее эффективные составляющие, а все негативные исчезают; 13. Формирование имиджа фирмы – клиенты, посетители и другие контрагенты не знакомятся с официальными документами – они видят внешнюю сторону фирмы и это создает ее образ.
Как следует из перечня, функции корпоративной культуры являются базовыми (фундаментальными), обеспечивающими само существование организации.
В функциональном отношении корпоративная культура помогает решать следующие задачи:
координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;
мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполненной работы;
привлечения кадров путем пропагандирования претендентом на рабочие вакансии преимуществ своей организации.
В принципе, корпоративная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая располагает соответствующим потенциалом. Так, организации могут обладать такой культурой, которая не только тормозит достижение успеха в бизнесе, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах организации.
Типы культуры.
Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Американские специалисты в области корпоративной культуры И. Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур. Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Исходя из этого ими выделено четыре типа культуры.
Культура «жесткого подхода» представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре – это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой.
Культура «много работаем – хорошо отдыхаем» – это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.
Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того, чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.
Культура «процесса» – это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. ценности в этой культуре сосредоточены на техническом совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.
Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
• гибкость и дискретность, • стабильность и контроль, • внутренний фокус и интеграция, • внешний фокус и дифференциация.
Рисунок 3 – Типы культуры
1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
При чрезмерном развитии перерастает в «безответственный загородный клуб».
В клановой культуре выделяют два типа лидеров:
пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.
2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».
В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.
3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Характерно для государственных организаций, предприятий ВПК, крупных транспортных предприятий.
При чрезмерном развитии превращается в «застывшую бюрократию».
Роли лидера в иерархической культуре:
Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.
4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Преобладает в оптовых торговых компаниях, работающих на сверх конкурентном рынке.
При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».
В рыночной культуре лидер это - Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.
Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.
На формирование корпоративной культуры оказывают влияние многие факторы, такие как:
миссия и цели организации;
стратегия;
характер и содержание труда;
квалификация, образование, общий уровень культуры работников;
личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.
Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:
общие экономические условия;
национальные особенности (традиции, культура);
классовые, этнические, расовые различия;
деловая среда в целом и в отрасли, в частности.
Один из крупнейших специалистов в области корпоративной культуры Э. Шейн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. В соответствии с его концепцией к ним относятся:
А. Первичные факторы.
Точки концентрации внимания высшего руководства. Поскольку то, о чем постоянно говорят, что обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.
Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей и верований.
Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.
Критерии оценки деятельности поощрения сотрудников. Сотрудники организации, разобравшись, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей. Тем самым они оказывают влияние (закрепляя или изменяя) на корпоративную культуру.
В. Вторичные факторы.
Организационная структура управления. В зависимости от того, какой тип структуры используется в данной организации, как происходит функциональное распределение труда между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко реализуется делегирование полномочий и т.п., у работников организации формируется впечатление о том, в какой степени они пользуются доверием руководства, наказуема ли инициатива.
Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников в той или иной степени постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Вследствие их регулярности и повторяемости создается определенный климат в организации.
Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, способы размещения сотрудников и т.п. создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.
Мифы и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.
Формализованные положения о философии и смысле существования организации, сформулированные в виде принципов (кредо или еще каким-либо формализованном способом) и должным образом доведенные до каждого члена организации, они способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.
Как подчеркивает Э. Шейн, каждый из десяти факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует использования руководством определенных приемов. Причем универсальных рекомендаций здесь нет.
Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры.
Организационная культура относится к факторам внутренней среды. Но, естественно, на ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок). Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов современной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации и пр., т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации (рис. 4). Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю.
Рис. 4 - Модель формирования корпоративной культуры
Поддержание корпоративной культуры означает процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций, фольклора и т.п. Причем, особо следует помнить, что корпоративные культуры, особенно в крупных организациях, не однородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство (часть) членов организации. Субкультура могут ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство обязательно надо учитывать при формировании, поддержке и изменении корпоративной культуры.
Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «Кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации. В качестве примера приводим кредо корпорации «Джонсон и Джонсон».
Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Работники должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление и наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем перед обществом, в котором живем и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами – поддерживать хорошую работу и платить залоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы развиваться, ошибки – оплачены. Новое оборудование должно быть куплено, новые возможности реализованы, новые продукты – выпущены. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды. |
Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем волевым решениям. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период. Этот процесс поэтому и является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры потребуют сформировать новые критерии для найма работников, изменений в системе поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают сложности, связанные с сопротивлением этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется семь «ключей» (основных правил) для изменения корпоративной культуры (рис. 5).
Рис. 5 - Модель изменения корпоративной культуры
При изменениях корпоративной культуры руководители всегда должны позаботиться об обеспечении информированности сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно и о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.
Предлагается следующие четыре механизма.
Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.
Механизм символьного управления: используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.
Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.
Система поощрений, связанная с концепцией принадлежности работника к организации. Следует быть предельно осторожным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами негативные явления неизбежны.
Таким образом, корпоративная культура – это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления, т.е. культуру можно формировать, поддерживать и изменять.
Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпоративной культурой. Как считают американские специалисты в области организационного поведения, одной из важнейших сторон деятельности лидеров является управление корпоративной культурой, и что уникальный талант лидера во многом состоит в умении с ней взаимодействовать. «Ключом к эффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответственно на нее реагировать».
Современная ситуация и перспектива развития корпоративной культуры в России.
Что происходит с корпоративной культурой в настоящее время в российских организациях, есть ли некие эталоны, образцовые культуры? Прежде чем попытаться ответить на этот вопрос, следует уяснить, а была ли корпоративная культура в советских организациях? На наш взгляд, безусловно, да. Но, конечно, это была специфическая, адекватная тогдашнему базису культура.
Прежде всего, она была очень сильно идеологизирована, типизирована и унифицирована. Но в ней были и свои герои, свои специфические церемонии, ритуалы и пр. Почти все из этого разрушено, осмеяно (вся страна хохотала над фразами наших сатириков: «Я работаю передовиком производства» или «Меня наградили Доской Почета» и т.п.). И фактически корпоративную культуру надо формировать заново. Однако надо учитывать, что, несмотря на процесс глобализации и интернационализации, культура имеет свои корни. Корпоративная культура отражает, прежде всего, национальную культуру. Поэтому, ориентируясь на лучшие образцы западной корпоративной культуры, ни в коем случае нельзя забывать исторический опыт России (в том числе и до 1917 г), ее материальные, природные, климатические условия, обычаи, особенности человеческого общения и пр.
В связи с вышесказанным, можно сделать вывод, что корпоративная культура в российских организациях находится еще пока в стадии формирования, и процесс этот будет продолжаться до того времени, пока в России не разовьется подлинные рыночные отношения, а не некий переходной полуфабрикат, существующий в настоящее время.
Что же мешает руководителям осознанно формировать корпоративную культуру?
Мало кто придает этому значение. Работа с персоналом в России почему-то кажется менее важной, чем финансы или управление продажами. Как будто не персонал зарабатывает для компании деньги, производит и продает ее продукцию. В западном менеджменте уже несколько десятилетий работа с людьми считается важнейшей функцией менеджера.
Руководители не готовы меняться сами. А ведь коллектив — всегда в значительной мере копирует поведение своего шефа. И если Вы хотите внедрить порядок в цеху — сначала нужно привести в порядок свой рабочий стол и кабинет. А если требуете культуры в общении с клиентами — будьте культурны в общении со своими сотрудниками. Как ни затерто это звучит, руководитель должен быть лидером, своим примером демонстрировать людям желательное поведение. Долго притворяться — невозможно: раскусят.
В целом можно обозначить проблему как недальновидность и стремление к краткосрочной выгоде в ущерб стратегическим перспективам: «после нас — хоть потоп».
Но не все так плохо. Местами уже можно наблюдать ростки современной, сознательно выстраиваемой корпоративной культуры. Гуманистической, с одной стороны, жестко нацеленной на результаты — с другой. Например, на заводах это часто это связано с внедрением ИСО-9001. Как это проявляется?
В цехах становится чисто, все лежит на своих местах.
Облагораживаются помещения (цеха, столовые, туалеты и др.) и внешняя территория: засеиваются газоны, высаживаются деревья.
Руководство переходит с матерного на русский язык.
Да и во многих других компаниях можно видеть разные позитивные примеры:
Поощряются занятия спортом и здоровый образ жизни.
Обычные пьянки на праздники вытесняются корпоративными событиями со сложной продуманной программой, нацеленной на укрепление командного духа.
Проводятся тренинги по тимбилдингу.
И многое другое.
А как результат — именно таким компаниям удается привлекать и удерживать лучших сотрудников, добиваться высоких результатов в работе, причем часто не увеличивая затраты на персонал. И именно эти компании ждет большое будущее. Будет ли бизнес среди них — решать руководителю.
Что дает КК организации
Достижение стратегических целей
Повышение эффективности работы
Укрепление конкурентоспособности
Формирование позитивного имиджа во внешней среде
Создание благоприятной рабочей атмосферы
Поддержание системы управления
Что дает КК личности
Чувство защищенности
Регулирование поведения руководителя этическими нормами организации
Соблюдение трудового кодекса
Правила разрешения возникающих конфликтов
Этапы внедрения этического кодекса организации
Создание специальной службы
Анкетирование, опрос, аудит бизнес-техологий, системы УП организации
Разработка (адаптация) корпоративного кодекса
Ознакомление всех работающих с кодексом
Приведение в соответствие нормативных документов организации
Проведение обучения сотрудников
Разработка системы мотивации сотрудников
Мониторинг внедрения