Комплексные методы контроля

Рассмотрим ряд комплексных методов контроля, которые современные организации активно используют в практике контрольной деятельности.

Бюджетирование представляет собой метод внутрифирменного финансово-экономического планирования и контроля. Основы были заложены еще в начале XX века, в эпоху индустриализации, когда главная проблема управления была связана с учетом и оценкой финансовых ресурсов для организации производства и, соответственно, компании были озабочены ростом производительности труда за счет экономного расходования средств. Бюджетирование помогает распределять ресурсы сверху вниз, задавать и контролировать исполнение поставленных финансовых целей и еще более укреплять централизованную и иерархическую систему управления. Бюджеты ориентировали руководителей на защиту средств акционеров и гарантировали, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат.

Эффективно действующая система бюджетов обеспечивает «прозрачность» деятельности предприятия – дает четкое представление об образовании и расходовании финансовых ресурсов и, более того, позволяет этими ресурсами управлять. Бюджеты в данном случае представляют собой финансовые планы образования и расходования финансовых ресурсов, разрабатываемые как финансовыми, так и нефинансовыми службами и утверждаемые руководством предприятия.

Организация системы бюджетов на каждом предприятии специфична, так как зависит от целей предприятия, его организационной и финансовой структур. В то же время в основу закладываются определенные принципы, значимые не только в отношении бюджетной системы на уровне предприятия, но и на государственном уровне. Знание этих принципов позволяет использовать методологию бюджетирования и не упустить важных организационных деталей.

Общий бюджет, включающий в себя набор отдельных бюджетов, не является стандартизированным, не определяется государственными органами, как это делается в отношении бухгалтерского учета. Структура общего бюджета и процесс бюджетирования зависят от особенностей функционирования организации и являются ее коммерческой тайной, как процедуры и регламент управленческого учета. Однако есть общие составляющие данной технологии, наличие которых позволяет предотвратить недочеты будущей системы, ее ограниченность.

Тотальное управление качеством (Total Quality Management, tqm) и операционный контроль.

Под тотальным управлением качеством следует понимать такой метод управления и контроля, который предполагает вовлечение всей организации в процесс достижения стандартов качеств.

У понятия качества много определений, при этом известные теоретики в этой сфере, такие, как Э. Деминг, Дж. Джуран и Ф. Кросби объясняют суть термина как «удовлетворение запросов потребителей» и «совершенство». Это означает, что TQM делает упор на предварительный контроль, определяя стандарты по цене, функциональным характеристикам продукта (услуги), доставке, надежности, ассортименту и скорости реакции на запросы потребителей, и способствует выполнению работы всеми сотрудниками в соответствии с этими стандартами [6].

Управление качеством имеет экономический смысл, поскольку между качеством и эффективностью производства продукта (услуг) существует прямая зависимость (рис. 3). При высоком качестве продукции (кривая 1) издержки возрастают в периоды освоения и наладки продукции, а затем плавно увеличиваются по мере физического износа. А низкое качество продукции (кривая 2) увеличивает издержки не только на поддержание работоспособности продукции, но и на создание имиджа организации [10].

Рис.3. Изменение издержек во времени в зависимости от качества продукции

Японцы, наиболее активно применяющие TQM, создали новую философию «кайдзен», означающую всестороннее совершенствование продукта и компании путем участия всех сотрудников в поиске способов улучшения своей работы. Ими также был предложен метод контроля «точно-во-время» (just-in-time), при котором производство компонентов, прием материалов, частичная сборка разрешены только при необходимости произвести конкретное количество конечной продукции.

В настоящее время в целях признания особой значимости качества для конкурентоспособности компаний развитые страны учредили награды за достижение весомых результатов в этой области: Deming Application Prize (Япония, 1951), Malkolm Baldridge National Quality Award (США, 1987 г.), European Quality Award (Европейского фонда по управлению качеством, 1992 г.) [6]. Наличие таких наград создает компании имя, повышает ее статус, переводит ее в разряд «эталона». В 1996 г. в России также была учреждена премия правительства РФ в области качества, критерии которой гармонизируют с европейской моделью премии.

Чтобы достичь согласованности в производственном процессе, в организации должна быть создана такая инфраструктура, которая бы доводила необходимые стандарты качества до всех работников. Для этого применяются управленческие системы, помогающие планировать, осуществлять мониторинг и контролировать все этапы этой деятельности. К таким системам в частности относят ISO 9000, базирующуюся на восьми принципах TQM: ориентация организации на потребителя; роль руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное совершенствование; принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Поскольку производственная деятельность компании является ключевой в процессе получения добавленной стоимости, то операционный контроль, нацеленный на отслеживание качества производимой продукции во время исполнения и после завершения технологической операции, выступает в роли основы TQM любой компании.

В РФ принято говорить о техническом контроле [8], включающем входной контроль материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий, поступающих со стороны; операционный контроль, выполняемый в ходе технологического процесса; контроль технологического процесса на соответствие его установленным требованиям; приемочный контроль готовой продукции.

По форме все эти виды контроля и измерений могут быть активными, осуществляемыми техническими средствами, встроенными в технологическое оборудование; плановыми, проводимыми по графику; летучими, организуемыми без заранее определенных сроков; инспекционными, проводимыми в целях проверки качества операционного или приемочного контроля.

При выборе технических средств контроля предпочтительными являются средства неразрушающего контроля. Особо ответственные и дорогостоящие детали и сборочные единицы охватываются сплошным пооперационным контролем с применением уникальных контрольно-измерительных средств, например голографических, лазерных и т.п.

Технический и операционный контроль проводится отделами технического контроля (ОТК), начальник которого имеет право прекращать приемку продукции, запрещать использование в производстве предметов и средств труда, не соответствующих требованиям, останавливать выпуск продукции в подразделениях, не соблюдающих технологическую дисциплину. Улучшению контроля качества продукции способствовало введение самоконтроля исполнителей, предоставление им права личного клейма.

К основным методам операционного контроля относят статистические методы, которые позволяют анализировать факторы, влияющие на качество, наблюдать и регулировать процесс технологических операций и проводить оценку качества продукции он-лайн. Например, фактические значения параметров качества деталей (точности, шероховатости, физико-механические свойств материалов) после выполнения каждой операции должны находиться в пределах полей допусков на установленные параметры. Оперативная информация о ходе процесса подвергается тщательному анализу, и в случае наличия отклонений деталь может быть забракована, а процесс остановлен для выяснения и устранения причин отклонений. В качестве примера приведем ОАО «ИЖ-Авто», активно использующее принципы TQM [11]. Операционный контроль осуществляется на каждом технологическом этапе (табл. 1)

Таблица 1

Операционный контроль в ОАО «Иж-Авто»

Производство узлов, деталей	Рабочий контроль: визуально 2 – 10% от партии, для особо ответственных деталей – 100%; Статистический контроль механической обработки, гальванических процессов; Операционный контроль: 5 – 10% от партии, особо ответственные детали – 100%; Лабораторный стендово-испытательный контроль: 5 деталей в смену, особо ответственные узлы (тормозные узлы, задний мост и т. п.) – 100%.
Сварка кузова	Рабочий контроль: 3 – 10 узлов в смену; Автоматический контроль качества сварных точек в линии; Операционный контроль геометрии: 3 – 10 узлов в смену; Выходной контроль (по геометрии зазоров, перепады, внешний вид): 100%.
Окраска кузова	Лабораторный контроль: гальванохимических процессов: от 3-х раз в смену; толщины покрытия: от 3-х раз в смену; качества покрытия: от 3-х раз в смену; Рабочий контроль внешнего вида и качества окраски: 100%; Операционный выходной контроль: 100%.
Сборка автомобиля	Рабочий контроль на каждой операции: осмотр комплектующих деталей, 100% контроль специальным инструментом на особо ответственных узлах, установка на автомобиль и маркировка краской болтов, гаек; 100% операционный контроль на завершающих этапах в 5 контрольных точках: визуальный; по геометрии; по работоспособности узлов и агрегатов (электрооборудование, замки дверей и т.п.); инструментальный (динамометрическими ключами, калибрами).

В настоящее время во всем мире получила широкое распространение концепция бережливого производства (Lean Production), рожденная на основе философии TQM и «кайдзен» и впервые примененная в Toyota Motor Corporation в 1943 г. Она означает такую организацию производства, при которой исключены или сведены к минимуму действия, не создающие дополнительной потребительской ценности. Основной принцип бережливого производства гласит: «определи, кто твой клиент, точно опиши его, поговори с ним, пойми, что он ценит в твоем продукте и в том, что ты только собираешься для него сделать». Моменты создания ценности в организации занимают в зависимости от отрасли тысячные доли процента или единицы процентов, все остальное – потери (ненужные транспортировки, простои, ненужные движения людей, избыточные запасы, перепроизводство, лишние этапы переработки, переделка и брак), которые следует устранить [2].

Тесно связан с этой концепцией подход шести сигма, нацеленный на полное устранение брака в любом бизнес-процессе. Одна сигма (стандартное отклонение) соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что означает выпуск продукции без дефектов только в 30,854%. Концепция шести сигма нацеливает организацию на создание такого производственного процесса, при котором брак составлял бы всего 3,4 случая на миллион возможных, что является символом совершенного производства. При этом, большинство компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма, то есть допускают в бизнес-процессах слишком большой брак, выступающий причиной потерь до 25% общих доходов [12].

Система сбалансированных показателей, ССП (Balanced Scorecard, BSC) – это метод управления и контроля реализации стратегии. По мнению авторов данной системы, профессоров Р.Каплана и Д.Нортона, в отличие от традиционных инструментов реализации стратегии, в частности бюджетирования, ССП переводит стратегию в операциональные термины и позволяет ее донести до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности.

Логика построения ССП заключается в том, что если компания хочет реализовать заявленную стратегию и увеличить свой финансовый результат, то ей необходимо эффективнее работать с клиентом и лучше понимать его потребности (модель поведения клиента). А это в свою очередь требует усиления качества операционных и вспомогательных процессов организации, что невозможно осуществить без развития персонала. Таким образом, ССП в соответствии с классической схемой включает в себя индикаторы по четырем проекциям деятельности компании: финансы, рынок (клиенты, маркетинг), внутренние процессы, инновации и персонал.

ССП является своеобразным средством мониторинга и инструментом как текущего, так и долгосрочного планирования и контроля деятельности организации: на основе индивидуально разработанных ключевых показателей, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации разработанных стратегий. При этом уделяется внимание как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности. Их общее количество, как правило, не превышает 25-30 показателей, а структура их распределения по проекциям такова: финансовые показатели – 5-7; отношения с потребителями – 5-7; внутренние бизнес-процессы – 8-9; инновации и персонал – 5-7.

Система сбалансированных показателей ярко демонстрирует взаимосвязь между выше описанными комплексными методами контроля, поскольку для ее эффективной работы необходима информация, генерируемая остальными системами.

TQM полностью согласуется с принципами системы BSC: инициативы, направленные на повышение качества, рост эффективности бизнес-процессов и взаимоотношений с клиентами, могут быть отражены во внутренней и клиентской составляющей. Те компании, которые уже разработали программы комплексного управления качеством, могут продолжать их реализацию в рамках стратегической схемы BSC.

Лекция Мотивация как функция менеджмента

Мотивы, стимулы, потребности

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного челове­ка нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности?

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольными, а другие делают тяжелую работу с удовольствием?

Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее. Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать?

Эти и многие другие вопросы аналогичного характера возникают тогда, когда происходит управление людьми.

Пример: Организация имеет отличные планы, оборудование, коммуникации, технологии. Однако все это будет сведено на нет, если люди не справляются.

Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как они приводятся в действие, как осуществляется мотивация людей.

Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные методы, как и какими способами они могут быть реализованы. Мотивы (фр. motif, от лат. moveo — двигаю) — побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов: 1) сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); 2) представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; 3) мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют. Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятель­ностью человека (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Взаимосвязь понятий мотивации

При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это мотивы, потребности и стимулы. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может влиять на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа: 1) возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.); 2) разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.); 3) определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать реше­ния и т.п.); 4) удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения. Потребности и интересы — основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной). Потребности, являясь внутренним побудителем активности, выражают определенные блага, необходимые в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, чело­ века, социальной группы, общества в целом. Потребности — это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности. Материальные (биологические) потребности — это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транс­ порте и др., необходимые для поддержания организма в нормаль­ ном жизнедеятельном состоянии. Духовные потребности — потребности в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Они находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует. Социальные потребности — это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе, участии в современной трудовой деятельности, реализуемые в обществе. Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процес­се мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму — форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес (от лат. interest — имеет значение) — это конкретное вы­ражение осознанных потребностей. В отличие от потребности инте­рес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Таким образом, специфической чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования человека, в то время как потребность выражает необходимость овладеть этими условиями. Содержанием интересов могут быть предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворять те или иные потребности людей. Источник развития потребностей — взаимосвязь между производством и потреблением материальных и духовных благ. Удовлетворение элементарных жизненных потребностей ведет к порожде­нию новых потребностей, и это отличает человека как субъекта исторического процесса, преобразующего природную и социальную среду, от животного, приспосабливающегося к окружающей среде. Потребности личности образуют иерархию, на вершине которой — потребности в самореализации, самоутверждении, т.е. в творческой деятельности. При изучении человеческих потребностей различают следующие их виды:

• по сферам деятельности — потребности в труде, познании, общении, отдыхе;

• по объекту — потребности материальные и духовные, этические, эстетические и т.д.;

• по их функциональной роли — потребности доминирующие и второстепенные, центральные и периферические, устойчивые и ситуативные;

• по субъекту — потребности групповые, индивидуальные, коллективные, общественные.

Познавательная потребность личности проявляется в форме ин­тереса, направленного на тот или иной предмет, на отношение к предмету как к чему-то для нее ценному, важному, привлекательному. Содержание и характер интересов связаны как со строением и динамикой мотивов, потребностей личности, так и с характером форм и средств освоения действительности. Интересы личности могут быть крайне разнообразны: интерес к технике, природе, куль­ туре, музыке и т.д. Главное в данном понятии то, что, проявив инте­рес к какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения своих целей. Выделяют непосредственный интерес, т.е. интерес к объекту, вызываемый его привлекательностью для личности, и опосредованный интерес, т.е. интерес к объекту как к средству достижения поставленных целей. Устойчивость интереса выражается в длительности его сохранения и интенсивности. Удовлетворение интереса не ведет к его угасанию, вызывает новые интересы, отвечающие более высокому уровню познавательной дея­тельности. Смысл сознательной трудовой деятельности с целью достижения людьми определенных целей может быть выражен теми или иными мотивами. Мотивы изучаются при помощи анализа взаимо­действия общественного бытия и общественного сознания в кон­ тексте наиболее общих законов структуры функционирования и развития общества, в рамках целостной общественной системы. Изучение мотивов трудовой активности открывает широкие возможности для научного предвидения характера, хода и результатов деятельности, а также для прогнозирования социальных процессов и общественных отношений. Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение.

Это не совсем правильно, так как слово происходит от лат. stimulus (букв.: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) и имеет противоположное значе­ние — принуждение. Поэтому более правильно говорить, что сти­мул — это побуждение к действию или причина поведения человека. В современном понятии различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания и кончая лишением имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются администра­тивные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награ­ды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, по­буждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публи­кация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съемка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.