26. Структура разбиения работ проекта

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) – это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР яв­ляется базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, эффективно поддерживать проце­дуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в инфор­мационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ре­сурсов и дат завершения. В целом порядок и процедуры выполнения участниками проекта своих функций, настроенные на эффективную реализацию работ по проекту в соответствии с СРР, определяет так называемый механизм управления проектом.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представ­ленным в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР явля­ется удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

1) определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (част­ных целей) проекта;

2) проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

3) создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

4) определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые ре­зультаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

5) распределить ответственность за достижение целей проекта между его испол­нителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответ­ственных и не выпадут из поля зрения;

6) обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Ошибки структуризации проекта:

1) пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;

2) использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

3) непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно – недос­таточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональ­ных, обеспечивающих подразделений); повторение элементов структуры;

4) отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации;

5) излишняя или недостаточная детализация;

6) невозможность компьютерной обработки результатов структуризации – планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

7) неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких, как услуги;

8) информационное или программное обеспечение.

27. Цели и содержание контроля проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.