26 Организация как функция управления. Делегирование полномочий. Виды полномочий в системе управления.

организация как функция управления должна содержать:

– наличие целей, что является результатом реализации функции планирования;

– четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в должностных инструкциях;– систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь информационными;– формы предоставления определенной свободы действий исполнителям.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя.основные цели:

-освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;-повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;-повышение доверия в рабочем коллективе;-проверка сотрудников на исполнительность.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

1.Линейные полномочия. Передаются от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями.Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

2.Штабные полномочия. Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные(их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос), координационные(связаны с выработкой и принятием совместных решений), контрольно-отчетные(проверка деятельности руководителей и исполнителей, требование предоставления обязательной инфы, осуществление ее анализа и направление полученных результатов в соответствующие органы.), согласительные(отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий).

27 Препятствия к эффективному делегированию.

В некоторых ситуациях как руководители, так и подчиненные могут блокировать процесс делегирования.Причины нежелания руководителей делегировать полномочия следующие.

1. Заблуждение — «я это сделаю лучше», руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Однако, в данном случае, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, а это означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить некоторые руководители не в состоянии распределить работу между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным.

4. Боязнь риска поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности — параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам.

1. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибок, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.