7. Внешние и внутренние факторы кризисов в предпринимательских структурах.

Предприятия осуществляют свою деятельность во внешней среде, которую формируют действующая нормативно-правовая база государства, законы рынка, другие предприятия и организации, являющиеся для данных предприятий поставщиками и потребителями, и т. д. Таким образом, внешняя для каждого предприятия среда представляет собой сложно организованную систему, куда оно входит одной из составных частей.

Вместе с тем предприятие — это тоже система той или иной сложности. Поэтому факторы кризисов по отношению к предприятиям дифференцируются на внешние и внутренние.

Основные внешние факторы подразделяются на международные и национальные.

К числу международных факторов относятся:

 — наличие кризиса в других странах, глобальные экономические или финансовые кризисы;

— международная политика по отношению к стране и политика международных финансовых институтов, наличие ограничений, эмбарго и т. п.;

  — наличие международных торговых, тарифных соглашений;

 — международная конкуренция.

Основными национальными факторами являются:

  — нестабильность политического курса;

 — неустоявшееся, часто меняющееся законодательство;

  — чрезмерный монополизм;

  — низкий или спадающий платежеспособный спрос;

  — слабый государственный бюджет и государственный заказ;

  — нестабильное состояние финансовой системы;

  — нарушение устоявшихся партнерских связей;

  — высокая инфляция;

  — налоговая, кредитная, валютная политика;

  — коррупция, лоббизм, криминализация.

У России, как страны расположенной на огромной территории, есть специфические внешние факторы кризиса, связанные с различием уровней политического, экономического развития, различием климата регионов. Это — региональные факторы. К ним относятся:

  — особое местное, региональное законодательство;

 — удаленность от рынков сбыта;

  — отсутствие развитой экономической инфраструктуры;

  — сложные климатические условия.

Основные внутренние факторы кризиса предприятия заключаются:

  — в низких конкурентных позициях предприятия (по качеству продукции, доле рынка и др.);

  — неудачной маркетинговой политике;

  — устаревших технологиях, физическом и моральном износе фондов;

  — неадекватной организационной структуре;

  — неэффективной и нерациональной структуре активов и пассивов;

  — отсутствии, сокращении, убыточности инвестиций, невнятной инвестиционной политике;

  — недиверсифицированном производстве;

  — неликвидной продукции, неконкурентоспособной, устаревшей;

  — неконкурентоспособных ценах;

  — высокой по сравнению с конкурентами себестоимости;

  — значительной просроченной задолженности потребителей;

  — большой зависимости от поставщиков и других кредиторов;

  — недоучете финансовых рисков;

 — слабых кредитных возможностях;

— недостатке ресурсов (финансовых, материальных, трудовых).

8. Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития.

Все процессы, которые происходят в организации, можно разделить на управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Направленность и характер неуправляемых процессов невозможно изменить по тем или иным причинам, они протекают по собственным законам; в результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться.

Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении, что отражает совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, а превалирование управляемых процессов зависит от эффективности управления и в определенных условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Так, чрезмерный бюрократизм рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации. Ранее часто использовался термин «заорганизованность», который характеризует стремление всем и всячески управлять, даже в тех случаях, когда в этом нет реальной необходимости.

Помимо того, что управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования и развития организации, они имеют меру управления, т. е. являются управляемыми до определенной степени. Так, хороший и четкий исполнитель не будет выполнять распоряжений, идущих в разрез со здравым смыслом или юридическим законом. Следовательно, можно сделать вывод: не все процессы могут быть управляемыми, а управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

К кризису может приводить невидение тех процессов, которыми можно управлять и которые надо умело направлять. Если этого не делать, они могут превратиться в стихийные. Кризис может возникнуть и в случае стремления управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления.

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.