Формирование концепции развития предприятия

39.Определение набора стратегий.

Стратегия отдельного бизнеса является управленческим планом одного вида бизнеса диверсифицированного предприятия или монопродуктовой и монорыночной компании и направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на конкретном рынке (стратегической зоне хозяйствования – СЗХ).

Концептуальное содержание стратегии бизнеса:

- Разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества;

- Определение ответных действий при изменении условий окружающей среды;

- Объединение стратегических разработок функциональных служб, направленное на поддержку стратегии бизнеса;

- Выработка мер по повышению эффективности внутренних процессов.

Основные элементы стратегии бизнеса:

1) Основные функциональные стратегии:

- Производство и ведение хозяйственной деятельности;

- Маркетинг, стимулирование спроса и распределение;

- Научные исследования, опытно-конструкторские разработки и технология;

- Трудовые ресурсы и трудовые отношения;

- Финансовые подходы.

2) Основные подходы к конкуренции:

- Низкие затраты или низкие цены?

- Дифференциация (какого типа?)

- Концентрация внимания к конкретной рыночной нише?

3) Действия, которые следует предпринять в случае изменения условий в отрасли или любых других изменений во внешней окружающей среде.

4) Действия, направленные на обеспечение стабильной конкурентоспособности.

Этап 1 - Выделение отрасли промышленности, стратегической зоны хозяйствования, закрепление за ними СБЕ:

- позиционирование предприятия (СБЕ) по схеме: вид бизнеса – отрасль промышленности – покупатели (СЗХ);

- анализ и оценка по стратегически значимым характеристикам;

- определение СБЕ, их отраслевой принадлежности и стратегической зоны хозяйствования.

Этап 2 - Анализ и оценка факторов, определяющих стратегию бизнеса (бизнес-диагностика):

- социально-политические, правовые и гражданские факторы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- рыночные возможности и угрозы;

- внутренние сильные и слабые стороны предприятия;

- внешние благоприятные возможности и угрозы;

- оценка конкурентоспособности;

- осознание стратегических проблем, с которыми сталкивается предприятие.

Этап 3 - Выбор и разработка стратегии:

- выделение отрасли и стратегических зон хозяйствования (рынков);

- выделение СБЕ;

- анализ и оценка факторов, определяющих стратегию;

- разработка и выбор вариантов стратегических решений.

Этап 4 - Реализация стратегии:

- разработка плана действий;

- мониторинг, внесение изменений.

40.Формирование системы критериев оценки и выбор стратегических альтернатив.

Формируются альтернативные стратегии из которых должны быть отобраны наиболее перспективные для подробной проработки и трансформации в стратегический план предприятия.

Стратегические альтернативы- набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации. Каждая стратегическая альтернатива характеризуется разными возможностями, разными затратами и результатами. Все альтернативы можно разделить на 3 типа:

1. Альтернатива постоянного совершенствования – это варианты продолжения или корректировки действующих ранее принятых стратегий организации

2. Альтернативы обновления – отталкиваются от текущей стратегии организации, существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике, целях стратегии и существующих способов ведения бизнеса

3. Инновационные альтернативы – всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу

Для формирования стратегических альтернатив используются матричные методы. Использование этих методов позволяет отсеять неперспективные виды бизнеса и стратегии, которые были намечены ранее при выявлении текущих проблем и по результатам SWOT-анализа.

Матричные методы широко применяются на практике благодаря следующим достоинствам: простота использования, наглядность, достоверность рекомендаций, проверенных практикой. Используя эти методы, можно проводить сравнительный анализ большого числа видов бизнеса, что очень актуально для крупной компании, в которой количество СЗХ может составлять несколько десятков.

Матричные методы не требуют обработки больших массивов информации и сложных вычислений. Для позиционирования СЗХ в основном используются экспертные оценки.

41.Выбор стратегии на основе сопоставления с деятельностью фирмы-лидера. 42.Формирование иерархии стратегий предприятия.

43. Формулирование концепции развития предприятия.

Стратегический план, принципы иерархичности и сбалансированности.

44.Основные разделы стратегического плана.

Стpaтeгичecкий плaн являeтcя вepшинoй cиcтeмы плaнoв, пoтoмy чтo xapaктepизyeт ocнoвнoe нaзнaчeниe opгaнизaции, ee цeли и cтpaтeгии. Этoт плaн cлyжит opиeнтиpoм для вcex дpyгиx плaнoв. Однoвpeмeннo oн cлyжит и oгpaничeниeм для пpинятия peшeний oтнocитeльнo ocнoвныx нaпpaвлeний дeятeльнocти (пpoдyктoв и ycлyг) и pынкoв.

Кaждый cтpaтeгичecкий плaн oбязaтeльнo пoдкpeпляeтcя кoмплeкcoм пpoгpaмм и плaнoв-пpoeктoв. Нaпpимep, плaн paзвития opгaнизaции oбocнoвывaeтcя кpaткo-, cpeднe-, и дoлгocpoчными пpoгpaммaми, кoнкpeтизиpyющими включeнныe в нeгo мepoпpиятия. Пpoгpaммы, в cвoю oчepeдь, пoдкpeпляютcя кoнкpeтными пpoeктaми. Кaждый пpoeкт yникaлeн в тoм cмыcлe, чтo имeeт oпpeдeлeннyю cтoимocть, гpaфик peaлизaции и тexникo-экoнoмичecкиe пapaмeтpы.

Вaжнoй ocoбeннocтью фopмиpoвaния cиcтeмы плaнoвыx дoкyмeнтoв в cтpaтeгичecкoм плaниpoвaнии являeтcя oбязaтeльнoe нaличиe мexaнизмa aдaптaции плaнoв opгaнизaции к мeняющимcя внeшним ycлoвиям paзвития.