1.4. Модели поведения предприятий в переходный период

Трансформация экономической системы коренным образом изменила условия хозяйственной деятельности предприятий, повлияла на механизмы и мотивацию принимаемых ими решений.

Исследования по изучению адаптации государственных и бывших государственных (в том числе акционерных, приватизированных, находящихся в процессе приватизации) предприятий к принципиально новой экономической ситуации показали, что все многообразие форм их поведения можно заключить в рамки нескольких моделей.

Первая модель (приближенная к дореформенной). Предприятия слабо реагируют на рыночные сигналы либо реагируют неадекватно; они решают возникающие проблемы традиционным образом, если самостоятельно решить их невозможно, ждут их решения на государственном уровне. Так, например, ситуация с неплатежами усугубляется именно ожиданием руководства предприятий государственных решений. Такие предприятия обычно инерционны во всех отношениях: они сохраняют традиционные хозяйственные неэффективные связи, не ищут новых платежеспособных покупателей, поставщиков более дешевой и качественной продукции, продолжают финансирование начатых инвестиционных программ, несмотря на их неэффективность в нынешних условиях. Ресурсоемкость на таких предприятиях ограничивается лишь наличием или дефицитностью соответствующего ресурса, но не финансовыми соображениями.

На предприятиях, отнесенных к этой модели, в основном сохраняется кадровый состав при падении производительности труда и увеличении издержек производства. В лучшем, случае на таких предприятиях снижается уровень занятости в результате прекращения приема на работу выпускников школ, профессионально-технических училищ, средних и высших учебных заведений. Размер заработной платы зависит, прежде всего, от роста потребительских цен в стране, а не от результатов деятельности предприятий. Число предприятий, выбравших эту модель поведения, невелико. При этом часть из них довольно успешно развивается за счет экспорта, льготных кредитов, налоговых льгот и т.д.

Вторая модель (рыночная). Предприятия быстро и адекватно реагируют на рыночные регуляторы, ориентируясь на собственные ресурсы, самостоятельно прогнозируют ситуацию и принимают профилактические меры. Такие предприятия активны в поиске новых хозяйственных связей, расширяют географию рынка сбыта, выходят на внешний рынок, перестраивают производство под нужды экспорта, целенаправленно ищут для этого инвестиции.

Приспособление структуры производства к рыночным условиям может быть определено следующими факторами: увеличение удельного веса выпуска рентабельных, находящих сбыт видов продукции за счет снижения остальных; установление цен на продукцию с учетом биржевых и аукционных, а также возможностей покупателей; поиск инвестиций под новые программы, дающие быстрый эффект, и свертывание неэффективных программ; введение и соблюдение жесткого режима экономии, ведение учета затрат по всем статьям калькуляции себестоимости, экономия на масштабах производства; сокращение излишней численности персонала; установление прямой зависимости заработной платы от результатов хозяйственной деятельности; перестройка организационной структуры, создание структурных звеньев, наделяемых самостоятельностью, эффективное, а не формальное внедрение внутрипроизводственного расчета.

Третья модель (смешанная, т.е. отсутствие окончательного выбора модели). Предприятия такой ориентации рассчитывают, с одной стороны, на помощь государства в получении льготных кредитов, субсидий, а с другой - на собственные силы.

Описанные модели определяют лишь самые основные различия и тенденции в деятельности предприятий. Реальность гораздо сложнее и зависит от различных комбинаций факторов, способствующих тому или иному типу поведения.

Широкий разброс типов поведения предприятий в рамках трех моделей не позволяет определить, сколько предприятий выбрало ту или иную модель, однако можно установить, какая модель становится предпочтительной для них.

К важнейшим объективным факторам, влияющим на выбор типа поведения предприятия, относятся: форма собственности; его размер; возможности экспорта; зависимость от связей с республиками бывшего СССР; особенности государственного регулирования деятельности конкретного предприятия (прежде всего ценовое регулирование, контроль за уровнем рентабельности, возможность получения субсидий, льготных кредитов); степень развития социальной инфраструктуры, а также место предприятия в городской, региональной структуре.

В рамках основных моделей поведения предприятий существует несколько стратегий выживания.

Развитие экспорта. При наличии соответствующей технической базы эта стратегия является одной из самых привлекательных, во-первых, из-за низкого курса рубля, во-вторых, из-за ценового фактора. Многие предприятия пытаются даже при отсутствии соответствующей базы и в ущерб нуждам отечественных потребителей их продукции выйти на внешний рынок, при этом они разрабатывают инвестиционные проекты, изыскивают способы привлечения зарубежных инвестиций и кредитов.

Диверсификация деятельности. Руководители предприятий выделяют в своем производстве “центры прибыльности”, осваивают выпуск новых, высоко прибыльных видов продукции, избавляются от убыточных производств, наделяют самостоятельностью структурные подразделения, которые в свою очередь начинают искать заказы на продукцию, пользующуюся спросом. Многие предприятия дополняют основное производство такими видами деятельности, как участие в учреждении банков, бирж, страховых компаний, развитие собственной торговли.

Структурные изменения. Продуманные с позиции здравого смысла изменения организационной структуры предприятий, как правило, становятся катализатором положительных изменений в производстве. Наделенные самостоятельностью в результате децентрализации управления производственные единицы более чутко реагируют на состояние рыночной конъюнктуры. Многие предприятия входят в новые горизонтальные объединения, участвуют в формировании финансово-промышленных групп.

Финансовая политика. На предприятиях особое внимание уделяется регулированию уровня рентабельности, заработной платы, формированию ценовой политики с учетом спроса, снижению уровня производственных запасов, режиму экономии, разработке специальных программ по привлечению инвестиций. Предприятия принимают стратегические решения, исходя прежде всего из критериев финансовой эффективности. Однако следует отметить, что финансовое положение пока не является для предприятий основным индикатором благополучия. Государство в значительной степени самоустранилось от решения производственных и социальных задач, регулирования товарных потоков между предприятиями, поэтому функцию регулятора выполняют финансовые ограничения.

Существуют две обобщенные модели предпринимательского поведения промышленных предприятий:

классическая модель (стратегия выживания, рис. 1.3), при которой экономический объект стремится организовать работу таким образом, чтобы получить максимальную отдачу. Именно в рамках этой модели формируется концепция управления спадом производства, для воплощения которой требуется время на проведение ряда мероприятий в результате субсидирования, протекционизма со стороны правительства (увеличение затрат на экспорт оборудования и эмиграцию квалифицированной рабочей силы, повышение тарифов на импорт товаров и др.). Приводятся в действие и внутренние резервы: повышение рентабельности, модернизация производства, совершенствование планирования и управления, обновление ассортимента продукции. При видимой целесообразности этих мер результаты, как правило, оказываются достаточно скромными. Более того, они отвлекают внимание от использования настоящих резервов повышения производительности труда и конкурентоспособности предприятий. Зарубежный опыт свидетельствует, что для выживания предприятия могут перенести операции за границу, прекратить финансирование неприбыльных видов деятельности, сократить количество выпускаемых изделий и др.;

инновационная модель (рис. 1.4.) предполагает поиск новых путей развития, что позволяет говорить о концепции управления инновациями, включающими формирование направлений экономического прорыва, разработку механизмов управления риском и отношениями с потребителями, создание сети обмена технологиями и ноу-хау. В этой модели активную роль играют инновационный настрой менеджмента всех эшелонов управления, нейтрализация сопротивления изменениям, стимулирование различных инициатив, наличие венчурного капитала, действенная система управления производственно-сбытовыми операциями, эффективная организационная структура и т.д. Стратегия предприятий в инновационной модели предпринимательства базируется на постоянном поиске и расширении рынка товаров, что свидетельствует об агрессивном характере рыночной стратегии.

Прибыль

Слабое реагирование на проблемные ситуации

Жестко регламентируемые структуры

Краткосрочные планы и задания

Максимальная директивная управляемость

Уход

от ответственности

Уменьшение

числа заказчиков

Сокращение

доли рынка

Падение

эффективности

Снижение оперативного реагирования на рынок

Рис 1.3. Стратегия выживания

инновационная модель (рис. 1.4.) предполагает поиск новых путей развития, что позволяет говорить о концепции управления инновациями, включающими формирование направлений экономического прорыва, разработку механизмов управления риском и отношениями с потребителями, создание сети обмена технологиями и ноу-хау. В этой модели активную роль играют инновационный настрой менеджмента всех эшелонов управления, нейтрализация сопротивления изменениям, стимулирование различных инициатив, наличие венчурного капитала, действенная система управления производственно-сбытовыми операциями, эффективная организационная структура и т.д. Стратегия предприятий в инновационной модели предпринимательства базируется на постоянном поиске и расширении рынка товаров, что свидетельствует об агрессивном характере рыночной стратегии.

Прибыль

Быстрая реакция

на изменения рынка

Целевые группы специалистов

Минимальное число

уровней управления

Ориентированные на рынок процедуры работ

Минимальный

объем запасов

Конкурентоспособное

качество новых товаров

Расширение

доли рынка

Высокая производительность

и низкие затраты

Гибко переналаживаемое оборудование

Рис 1.4. Агрессивная рыночная стратегия

Пограничной между этими двумя стратегиями считается “лидирующая” стратегия, когда целью предприятий является удержание захваченного ранее сектора рынка, но очевидно, что такое состояние не может быть длительным.