Тема 4. Організаційна функція менеджменту

1. Поняття «функція організації» у менеджменті.

2. Обов’язки та повноваження, види управлінських повноважень, відповідальність.

3. Побудова організації.

4. Організаційна структура управління.

1

У широкому розумінні організація – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати спільно для досягнення певних цілей.

У вузькому розумінні організація – це процес розподілу роботи між співпрацівниками або їх групами та координація їхніх дій.

Будь-який бізнес незалежно від його масштабів має бути добре організованим. Треба щоб усі частини підприємства працювали як одне ціле.

Організація забезпечує ефективну діяльність підприємства. Це передбачає формування системи управління та її органів – підрозділів апарату управління, включаючи розподіл між ними функцій, прав і відповідальності, раціональне співвідношення суб’єкта і об’єкта управління підприємства, взаємозв’язок між елементами цієї системи управління, об’єктами управління та іншими системами; ефективне використання управлінських процесів; розробку рішень та їх виконання; регламентацію управлінських робіт – процедур обробки інформації, застосування засобів управлінської техніки.

Виділяють 2 основних елементів в організації управління:

1. Побудова організаційних структур підприємства;

2. Організація взаємодії та розподіл повноважень.

Ці елементи взаємопов’язані та взаємозумовлені. В їх основу покладені функції підприємства.

Загальні функції управління притаманні усім підприємствам, незалежно від форми власності, обсягів діяльності, галузі. Це – планування, облік, стимулювання, аналіз, контроль, координація тощо. Вони мають деяку специфіку, але їх характер загальний.

Специфічні функції відображують характер діяльності підприємства. Так, до специфічних можна відвести функції по управлінню торговою, заготівельною, виробничою діяльністю тощо.

Відповідно до виконуваних функцій створюється певна структура підприємства і здійснюється розподіл функцій та повноважень.

2

В теорії управління обов'язки — нормативно закріплене коло дій, покладених на органи управління або працівників, які слід безумовно виконувати.

Організація взаємодії – це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління підприємством.

Вона має два аспекти:

• поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

• встановлення взаємних повноважень, які зв’язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координацію завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень є делегування.

Делегування – це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання; це засіб, завдяки якому керівництво розподіляє серед співробітників завдання (обов’язки), що мають бути виконані для досягнення цілей підприємства.

Якщо завдання не делеговане конкретному виконавцеві, керівник змушений виконувати його сам.

Мері Паркер Фоллет зазначала, що делегування – це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегування – це акт, який перетворює працівника на керівника.

Делегування ґрунтуються на таких поняттях, як відповідальність і організаційні повноваження.

Відповідальність – це обов’язок виконувати поставлені завдання, забезпечувати і відповідати за їх задовільне розв’язання.

Під обов’язком розуміють очікування від індивіда виконання конкретних вимог згідно з посадою, яку він обіймає. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Але відповідати за результати буде сам керівник чи менеджер.

Навіть у великих організаціях, де багато делегування, відповідає за результати вищий за посадою менеджер.

Великий обсяг відповідальності є умовою високих окладів.

Якщо якась особа бере на себе відповідальність за задовільне виконання завдань, підприємство має надати їй необхідні ресурси. Керівництво робить це, делегуючи їй повноваження разом з завданням.

Скалярний ланцюг – це ланцюг команд від вищого до нижчого рівня ієрархічної структури.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підпорядкованих співробітників на виконання певних завдань.

Повноваження делегуються посаді, а не особі. При зміні посади, змінюються і повноваження. (Честь віддають мундиру, а не особі).

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами і мають властивість розширювання у напрямі вищих рівнів управління. Повноваження залежать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів, тощо.

Не слід плутати повноваження з владою.

Повноваження делегуються, а влада – це реальна здатність діяти і впливати на ситуацію.

У менеджменті розрізняють лінійні і функціональні (штабні) повноваження.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв’язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, виходячи при цьому з настанов (установок), законів, звичаїв.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управлінням підприємством. Процес створення ієрархії в американському менеджменті називають скалярним. Ієрархія – це скалярний ланцюг або ланцюг команд.

Прикладом може бути ієрархія звань у військових, науковців, державних службовців тощо.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

• єдиновладдя (одноосібного керівництва), коли свої повноваження працівник отримує тільки від одного начальника;

• обмеження норм керованості, тобто застосування регламентів – кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані одному керівникові.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня, який керує аналогічною функцією.

Наприклад, головний бухгалтер РСС делегує функціональні повноваження головному бухгалтеру СТ, хоча останній перебуває у лінійному підпорядкуванні голови правління СТ.

Можна виділити такі види функціональних повноважень на вироблення конкретних рекомендацій:

• рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

• обов’язкові погодження, коли функціональний керівник погоджує свої рішення з лінійними керівника різного рівня;

• паралельні, за яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень потребує ефективних мотивації, впливу, керівництва(лідерства), комунікації, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника можуть перебувати три типи апарату:

• обслуговуючий, який виконує певні часткові функції(плановий відділ, бухгалтерія, відділ кадрів та ін.);

• консультативний – для консультування керівника фахівцями, які запрошені на постійну або тимчасову роботу;

• особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівниками(секретар, референт, помічник тощо).

Відповідальність, повноваження, зміст роботи відображаються у певних документах і перш за все у Положеннях про структурні підрозділи і в посадових інструкціях спеціалістів.

У положеннях про структурні підрозділи відображають правові питання взаємовідносин кожного структурно підрозділу з іншими ланками. Вони чітко розмежовують цілі, завдання, функції, права, службові обов’язки, відповідальність кожного підрозділу.

Посадова інструкція – документ, що встановлює права і обов’язки спеціаліста відповідного структурного підрозділу. Посадові інструкції складаються з таких розділів:

1) Загальні положення – включають основні дані про посаду, порядок призначення на посаду і звільнення, дані про безпосередню підпорядкованість, наявність підлеглих, перелічуються документи, якими керується у роботі працівник тощо.

2) Завдання та обов’язки – розкриває зміст робіт, які має виконувати працівник на цій посаді, порядок і терміни їх виконання;

3) Права – визначають і наводять делеговані працівникові правові засоби, за допомогою яких забезпечується виконання покладених на працівника завдань і обов’язків;

4) Відповідальність – містить показники особистої відповідальності за виконання робіт, а також переліки результатів, яких необхідно досягти працівнику у процесі професійної діяльності за відповідною посадою;

5) Повинен знати – наводять додаткові порівняно з кваліфікаційною характеристикою вимоги до знань, умінь, майстерності працівника, зумовлені реальними умовами виробництва, особливостями устаткування, матеріалів, інструментів, що використовуються для виконання робіт;

6) Кваліфікаційні вимоги – містить норми, які стосуються рівнів освіти, кваліфікації, досвіду, спеціалізації, достатніх для повного і якісного виконання робіт за посадою;

7) Взаємовідносини (зв’язки) за професією, посадою – розкриває взаємовідносини та зв’язки з іншими працівниками у підрозділі і за його межами, умови заміщення у разі відсутності тощо.

Посадові інструкції, як показує досвід, дають можливість упорядковувати роботу спеціалістів і поліпшити функціонування підприємств.

Перш, ніж складати посадові інструкції, слід розділити роботи всередині підрозділів апарату управління. Посадові інструкції слід формулювати чітко і лаконічно. Вони розробляються керівниками підрозділів. Затверджуються посадові інструкції керівником підприємства і під розписку з ними знайомляться відповідні фахівці (ставиться дата ознайомлення і особистий підпис). Це означає, що працівник прийняв обов’язки, права і відповідальність даної посади.

3

Організаційне проектування підприємства – це процес вибору організаційної структури управління, що найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які на неї впливають.

Етапи організаційного проектування:

1. Формування загальної структурної схеми апарату управління.

На цьому етапі визначають:

• Цілі організації та проблеми, які потрібно вирішити;

• Перелік функціональних підсистем;

• Кількість рівнів управління, ступінь централізації та децентралізації повноважень на кожному рівні;

• Основні форми взаємовідносин організації із зовнішнім середовищем;

• Вимоги до економічного механізму;

• Форми оброблення інформації;

• Кадрове забезпечення.

2. Розроблення складу основних підрозділів і зв’язків між ними.

Визначається склад підрозділів управління підприємством, розподіляються завдання між ними та здійснюється побудова внутрішньо організаційних зв’язків.

3. Регламентація організаційної структури.

Передбачає розроблення кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності.

Послідовність визначення параметрів організаційної структури

1. Визначення складу функцій із використанням класифікаторів, а також трудомісткість робіт, які входять до складу кожної функції.

2. Розрахунок чисельності управлінських працівників за кожною функцією управління.

3. Формування у межах визначеної чисельності за кожною функцією структурного підрозділу на підставі норм керованості.

4. Визначення необхідної кількості рівнів управління з використанням норм керованості для лінійних керівників.

5. Розподіл по визначених рівнях управлінських працівників і встановлення раціонального ступеня централізації.

6. Розробка організаційних регламентів: положень про структурні підрозділи, посадових інструкцій, організаційних схем, штатних розписів, правил внутрішнього розпорядку, різних процедур.

4

Організаційна структура необхідна для управління різними галузями діяльності підприємства, а аналіз переваг та недоліків різних підходів до побудови системи управління дає змогу зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства.

Розрізняють дві групи організаційних структур управління:

• традиційні (механістичні);

• органічні (ринкові).

До традиційних організаційних структур управління відносяться:

● лінійна;

● функціональна;

● лінійно-фунціональна (комбінована або штабна).

Лінійна структура є найбільш простою формою організації. Суть лінійної структури полягає в тому, що очолює колектив один керівник, який здійснює усі функції управління. Кожен член колективу і організація в цілому підпорядковуються лише цьому керівнику. Підлеглі виконують розпорядження лише свого безпосереднього керівника. Вищестоящий керівник не має права віддавати розпорядження працівникам в обхід їх безпосереднього керівника. Превагами лінійного управління є одержання підлеглими несуперечливих і пов’язаних між собою завдань і розпоряджень; повна відповідальність кожного керівника за результати роботи; забезпечення єдності розпорядництва. Суттєвим недоліком лінійного управління є те, що керівнику треба мати різнобічні знання з реалізації окремих функцій управління, а це дуже проблематично.

Функціональна структура ґрунтується на розподілі основних і специфічних функцій між ланками апарату управління. При такій структурі поряд з лінійним керівником працюють декілька функціональних, які керують на професійній основі функціональними підрозділами. Така структура дає змогу вивільнити лінійних керівників від потреби детального знання всіх сторін управління. Разом з тим така структура порушує єдність розпорядництва і знижує відповідальність за роботу.

Лінійно-функціональна структура формується внаслідок розвитку лінійної і поєднання її з функціональною. При такій структурі у лінійного керівника є штаб, який складається з функціональних підрозділів, управлінь, які відповідають за конкретну функцію управління. Функціональні і лінійні керівники погоджують свої рішення. Погоджене рішення може бути доведене до нижчого щабля управління лише за згодою і від імені вищого лінійного керівника.

Із збільшенням розмірів організацій і ускладненням завдань, які стоять перед ними, які в них відбуваються, форми організацій, побудованих за однолінійним принципом, стають дедалі менш придатними для вирішення виникаючих проблем та завдань. Тому багатьма великими фірмами Заходу була знайдена нова форма організації - дивізіоналізація.

Дивізіональна структура управління передбачає поділ організації на елементи і блоки, в основу чого кладуться види товарів чи послуг, групи споживачів чи географічні регіони. У таких структурах кожне відділення з виробництва має функціональні особливості у таких галузях, як маркетинг, виробництво, персонал.

Найбільш поширеними дивізіональними структурами є:

• продуктова структура;

• структура, орієнтована на споживача;

• регіональна організаційна структура.

Продуктовий тип передбачає створення у структурі організації самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. У цьому разі кожний підрозділ виконує всю роботу, що пов’язана з одним найменуванням продукції: купує матеріали, сировину, організовує виробничий процес, здійснює збут, веде облік і ін. наприклад, у автомобільній компанії можуть поряд з виробництвом автомобілів вироблятись сільськогосподарська техніка і оргтехніка. Відповідно до цього компанія поділяється на такі дільниці: А – автомобілі, Б – сільськогосподарські машини, В – канцелярські машини.

У цій структурі можуть бути і функціональні служби, але вони не відіграють головної ролі. Ці служби або безпосередньо підпорядковані вищому керівнику, або обслуговують виробництво якого-небудь продукту.

Ця структура має такі переваги і недоліки.

Переваги:

• увага і зусилля зосереджуються на продуктових лініях;

• гнучкість у використанні капіталу, навичок, знань;

• зростання і диверсифікація продуктів і послуг;

• відповідальність за прибуток на рівні відділень; залучення до керівництва більш компетентних в конкретній галузі спеціалістів і підвищення їх персональної відповідальності.

Недоліки:

• потреба у значній кількості лінійних менеджерів;

• ускладнення контролю для вищого менеджменту;

• ускладнення у розвитку більш економічних централізованих послуг.

Структура, орієнтована на споживача. В основі такої структури – підрозділи, що ґрунтуються навколо певних груп споживачів, певних сегментів ринку даної організації. За такої структури велика фірма обслуговує кожну групу споживачів (сегменти ринку) так само якісно, як це роблять малі організації. У таких структурах відповідальність покладається на маркетингові підрозділи за групами споживачів, а виробничим підрозділам підводиться обслуговуюча роль. Наприклад, на підприємстві, що виготовляє побутову техніку (холодильники, кавоварки, електропечі та мікрохвильові печі та ін.) можуть бути відділи підприємств громадського харчування, установ, населення; велике видавництво може мати підрозділи, що займаються літературою для дорослих, юнацтва, підручниками для вузів і для школи. Кожен такий підрозділ орієнтується на свого споживача і діє як практично незалежна компанія, маючи свої функціональні служби (кадри, фінанси, маркетинг та інші). Це дає можливість зосередити увагу на запитах окремих груп споживачів (клієнтів) або ринків. Причому у споживача має створитися враження, що організація працює тільки на нього.

Переваги такої структури:

• концентрація зусиль на потребах споживачів;

• відчуття споживачами розуміння їх постачальниками;

• розвиток досвідченості у сфері споживача.

Недоліки:

• споживчі групи не завжди можна виявити чітко;

• труднощі в координації операцій, що пов’язані з конкурентним попитом;

• вимоги до менеджерів і персоналу як до експертів у споживчих проблемах.

Регіональні структури. Якщо діяльність організації охоплює значні географічні зони, в тому числі й інші країни (транснаціональні корпорації), то доцільною є регіональна (географічна) організаційна структура. У такому разі головні підрозділи формуються за місцем розташування виробничих або збутових частин корпорації. Така структура дозволяє краще враховувати місцеве законодавство, звичаї, запити та інтереси потенційних споживачів. Відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Переваги і недоліки цієї структури такі.

Переваги:

• місцева відповідальність нижчого рівня;

• наголос на локальні ринки і проблеми;

• поліпшення координації в регіоні;

• можливості для підготовки менеджерів стратегічного рівня;

• кращі комунікації.

Недоліки:

• збільшення кількості рівнів управління;

• труднощі в координації діяльності та ускладнення контролю для вищого керівництва;

• потреба значної кількості осіб із даними лінійних менеджерів;

• проблематичність підтримки загального іміджу в умовах стратегічної свободи;

• можливість дублювання функцій на стратегічному рівнях.

Матрична (проектна) структура управління націлена на забезпечення ефективного управління паралельним виконанням на підприємстві або в організації ряду крупних проектів або робіт. При реалізації проектної структури управління одержують автономію певні сукупності підрозділів, що беруть участь в окремих проектах, на чолі з керівником цих проектів. Керівник проекту несе відповідальність за його своєчасну і якісну розробку і здійснення. Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневровість у питаннях виробництва: стратегії.

Вперше ця структура була використана в кінці 30-х років XX століття для організації робіт над великими військовими проектами у провідних авіакосмічних компаніях “Локхід”, “Авіа” та інших, але з середини 60-х років вона поступово почала розповсюджуватись у невійськових сферах діяльності (наприклад, у компаніях з виробництва харчових продуктів).

Переваги та недоліки матричної структури.

Переваги:

• орієнтованість на результат;

• утримання професійної орієнтації;

• точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток;

• скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем.

Недоліки:

• конфлікт в організації через розподіл влади;

• загроза виникнення суперечностей у керівництві;

• громіздкість та складність комунікаційного процесу;

• потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами і ін.

Конгломератний тип організаційної структури не є сталим та впорядкованим. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватись продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а ще в іншому – матрична. Така структура дуже популярна серед підприємців в науково-містких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припинити виробництво застарілої.

Питання для актуалізації пізнавальної діяльності та конспектування.

1. Розкрийте зміст поняття «організація» як функція менеджменту.

2. Охарактеризуйте загальні та специфічні функції менеджменту.

3.Дайте пояснення термінам «обов’язки», «делегування», «відповідальність», «скалярний ланцюг», «повноваження».

4. Які є види повноважень? Дайте їм характеристику.

5. У яких документах відображено повноваження працівників?

6. Поясніть роль посадової інструкції працівника.

7. У чому полягає зміст організаційного проектування підприємства?

8. Охарактеризувати етапи організаційного проектування.

9. Які є типи організаційних структур управління? Охарактеризувати їх.

10. Роздрукувати посадові інструкції головного бухгалтера, бухгалтера, товарознавця, зав. відділом банку.