Тема 6. Управлінський контроль

1. Суть, основні елементи та завдання контролю.

2. Види управлінського контролю.

3. Етапи процесу контролю.

-1-

Контроль, як термін, що використовується в діловому світі, означає постійні перевірку того, як підприємство здійснює свої цілі, коригує свої дії.

Контроль можна поділити на 3 етапи:

• постановка чітких завдань для виконання,

• перевірка їх виконання,

• вирішення проблеми, якщо виконання не відповідає поставленим завданням.

Керівники починають здійснювати функцію контролю з того моменту, коли вони сформулювали цілі й завдання діяльності підприємства.

За допомогою управлінського контролю вирішуються проблеми:

• невизначеності;

• попередження виникнення кризових ситуацій;

• підтримка успішної діяльності підприємства.

Невизначеність. Плани і організаційна структура підприємства – це лише узагальнена картина того, яким би керівництво хотіло бачити майбутнє.

Багато різноманітних обставин можуть стати на перешкоді тому, щоб задумане реалізувалось. Зміни в навколишньому середовищі можуть перетворити плани в недосяжні.

Людину не можна запрограмувати на виконання завдання з абсолютною точністю. Необхідно мати інформацію про діяльність працівників.

Попередження виникнення призових ситуацій.

Одна з найважливіших причини, що зумовлює необхідність здійснення контролю, полягає в тому, що будь-яке підприємство має вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони стануть на перешкоді досягненню цілей підприємства. Своєчасний і якісний управлінський контроль дає змогу попереджати виникнення кризових ситуацій.

Функція контролю – це така характеристика управління, яка дає можливість виявити проблеми і скоригувати діяльність підприємства до того, як ці проблеми переростуть у кризу.

Підтримка успіху – наступний елемент управлінського контролю. Цього досягають, зіставивши досягнуті результати діяльності підприємства і заплановані. Це дає змогу оцінити, наскільки підприємство просунулося до поставленої мети, де досягло успіху, а де зазнало невдачі. За результатами точної оцінки визначають найбільш ефективні напрями підприємства. Визначаючи успіхи і невдачі діяльності підприємства, їхні причини, апарат управління отримує можливість досить швидко адаптувати підприємство до вимог зовнішнього середовища і забезпечити найвищі темпи наближення підприємства до своїх основних цілей.

-2-

Розрізняють такі види контролю:

• вибірковий і суцільний;

• відкритий і прихований;

• самоконтроль і сторонній контроль;

• внутрішній і зовнішній.

Управлінський контроль здійснюється у формах попереднього, поточного, заключного контролю.

Попередній контроль здійснюється до фактичного початку роботи під час планування обсягів і структури. Він використовується у трьох ключових сферах – щодо трудових, матеріальних і фінансових ресурсів.

У сфері ресурсів досягаються за рахунок оцінки і аналізу ділових і професійних знань і навичок працівників, які необхідні для виконання ними своїх посадових обов’язків, і добору найбільш підготовлених і кваліфікованих працівників. Засобами є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки.

Матеріальні ресурси. Щоб працювати якісно, необхідно мати якісні ресурси. Необхідно, щоб виконання робіт було забезпечене матеріальними ресурсами в такому обсязі, щоб уникнути дефіциту.

Фінансові ресурси. Важливим засобами попереднього контролю ресурсів є бюджет (поточний фінансовий план). Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому значенні, що він дає впевненість, коли організації потрібна буде готівка, то вона у неї буде. Бюджети встановлюють також граничні значення витрат і не дозволяють в цілому вичерпати свої наявні ресурси (готівку).

Поточний контроль здійснюють безпосередньо в процесі діяльності людей. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем удосконалення роботи дають змогу запобігти відхиленням від встановлених планових завдань, нормативів і положень, усувати недоліки в роботі підприємства.

Поточний контроль проводиться не одночасно з процесом виконання роботи, а після виконання кожного етапу роботи.

Заключний контроль здійснюється або відразу після закінчення роботи, що контролюється, або після закінчення певного періоду часу, який був визначений заздалегідь.

Фактичні результати порівнюються з тими, які вимагаються, або з результатами минулого періоду. Це дає можливість краще оцінити результати діяльність підприємства.

Заключний контроль дає інформацію про те, наскільки реальними і правильними були плани, наскільки ефективна система винагороди за роботу.

2

Поведінка людей – не єдиний фактор, який визначає ефективність управлінського контролю. Для того щоб контроль міг забезпечити досягнення цілей підприємства, він повинен мати певні властивості.

Стратегічна спрямованість контролю. Управлінський контроль повинен мати стратегічний характер – відображувати загальні пріоритети розвитку підприємства і підтримувати їх.

Орієнтація на результати. Кінцева мета управлінського контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і визначити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, які стоять перед підприємством. Проведення вимірювань і повідомлення їхніх результатів має важливе значення як засіб досягнення кінцевої мети. Для того щоб контроль був ефективний, поточну мету не слід вважати важливішою за мету розвитку підприємства.

Контроль можна назвати ефективним лише тоді, коли підприємство фактично досягає своєї мети і зможе сформулювати нові цілі.

Відповідність справі. Для того щоб бути ефективним, управлінський контроль має відповідати виду діяльності, що контролюється. Він повинен об’єктивно вимірювати і оцінювати дійсно важливі фактори і процеси. Неефективний механізм контролю може скоріше фіксувати, ніж накопичувати критично важливу інформацію.

Своєчасність контролю. Ефективність контролю проявляється передусім у його своєчасності. Вона визначається не швидкістю або частотою його проведення, а часовим інтервалом між вимірюванням і оцінкою, адекватними явищу, що контролюється. Значення такого інтервалу з урахуванням часових меж основного плану підприємства, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань і розповсюдження одержаних результатів. Крім того, важливою метою контролю лишається усунення відхилень до того, як вони набувають серйозних масштабів. Саме тому система ефективного контролю – це система, яка надає необхідну інформацію керівництву підприємства до настання кризи.

Гнучкість контролю. Якщо щось непередбачене не можна спрогнозувати, тоді контроль стає неприйнятим. Контроль, як і планові завдання, має бути достатньо гнучким.

Простота контролю. Ефективний контроль – це найпростіший контроль з точки зору його цілей. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль, вони більш економічні. Надлишкова складність контролю призводить до того, що ситуація стає некерованою. Ефективний контроль має відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють у системі контролю і реалізують її.

Економічність контроль. Усі витрати, які здійснює підприємство, повинні збільшувати його переваги і прибутки, наближувати підприємство до встановлених цілей. Якщо сумарні витрати на систему контролю перевищують переваги, краще відмовитись від її використання або дещо модифікувати згідно з конкретними умовами.

3

Процедура контролю містить 3 етапи:

• розробка стандартів і критеріїв;

• зіставлення їх з результатами діяльності підприємства;

• прийняття необхідних коригуючих дій.

На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

Розробка стандартів і критеріїв – перший етап управлінського контролю. Стандарти – це конкретні цілі. Всі стандарти, що використовуються для контролю, повинні бути вироблені з численних цілей і стратегій підприємства.

Розробка стандартів потребує:

• обмеження в часі,

• конкретизації критеріїв,

• забезпечення реальності показників,

• забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.

Порівняння досягнутих результатів з розробленими стандартами здійснюється за етапами:

• встановлення масштабу допустимих відхилень і принципів вимірювання конкретних результатів;

• вимірювання результатів;

• передавання і розповсюдження інформації про конкретні результати;

• оцінки інформації про отримані результати;

• обґрунтування висновків на засадах порівняння результатів і стандартів.

Після обґрунтування висновків процес управлінського контролю переходить до третього етапу – етапу дії. Менеджер повинен вбрати одну з трьох ліній поведінки:

- нічого не розпочинати (невжиття заходів);

• усунення відхилень;

• перегляд стандартів.

Невжиття заходів. Якщо зіставлення фактичних результатів зі стандартами свідчить про те, що встановлені цілі досягаються і що відхилення знаходяться в межах допустимих, то найкраще нічого не розпочинати.

Усунення відхилень. Якщо в процесі контролю встановлені відхилення від стандартів, то в таких випадках необхідно встановлювати істинні причини таких відхилень і усунути їх, щоб зорієнтувати підприємство на нормальне функціонування. Система контролю, яка не дає змоги усунути серйозні відхилення, перш ніж вони стануть великими проблемами, не має сенсу.

Перегляд стандартів. Якщо в процесі контролю встановлено, що система працює нормально, але є серйозні відхилення від стандартів, то причиною такого становища може бути нереальність стандартів. У таких випадках необхідно переглядати і коригувати стандарти. Часто виникають випадки, коли необхідно поєднувати усі три попередні підходи.

Регулювання – це вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення та впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Регулювання покликане усунути усі недоліки, які було виявлено у процесі контролю. При цьому заходи регулювання можуть використовуватися на усіх попередніх етапах процесу менеджменту. Із даною метою застосовуються корегувальні дії, які базуються на виборі таких рішень :

• усувати відхилення;

• переглянути стандарти та критерії;

• поєднати попередньо визначені підходи.

При плануванні регулювання здійснюється шляхом коректування планів.

В процесі організування – шляхом перебудови організаційної структури управління, технологічних підходів тощо.

При мотивуванні – шляхом зміни в системах мотивування працівників.