Борьба с фото-финишем

Пример важности инновационной стратегии на динамичных рынках можно найти в фото-индустрии. Ещё в 1980-х годах Kodak и Polaroid были двумя известными глобальными игроками в этой отрасли. Kodak доминировал над галогенидом серебра, а Polaroid, защищённый патентами, принадлежал к сегменту мгновенной фотографии. Примерно в то же время с помощью компьютерной революции только возникала новая революционная технология и грозила заменой обычных технологий печати и цифровыми.

В конце 80-х гг. XX в. Kodak взял на себя инициативу, чтобы понять потенциальные последствия этой новой технологии. Во-вторых, крупномасштабные стратегические инновационные инициативы. Кросс-функциональные команды менеджеров Kodak использовали группы экспертов в этой новой технологии, чтобы исследовать появление цифровой фотографии и определить потенциально новые возможности для бизнеса будущего рынка. В результате данного исследования Kodak определил масштабы последствия появления цифровой фотографии в данной индустрии и внёс существенные изменения в свою корпоративную стратегию. Kodak немедленно перенёс акценты в расходах на НИОКР проектов по созданию галогенидов серебра на временную «гибридную» стратегию, уравновешивающую потребности всё ещё крепкого бизнеса галоидного серебра с растущим потенциалом цифровой фотографии.

В последующее десятилетие Kodak стал движущей силой в мире цифровой фотографии, включая разработку Picture CD, киосков Picture Maker, покупку их японского партнера Chinon для производства цифровых камер, покупку онлайн-фотофинера Ofoto и совместное предприятие с America Online под названием «У вас есть фотографии». Kodak переходит на цифровую фотографию, а не остаётся на своём пути. Компания изменила свою бизнес-стратегию, чтобы создать новую ценность для Kodak и её клиентов. Это подтверждает идею этой книги.

С другой стороны, Polaroid проигнорировал ранние признаки цифровой фотографии и решил придерживаться и защищать свою корпоративную стратегию мгновенной фотографии. Они не понимали, как создавать ценность на этом новом рынке, предпочитая конкурировать, используя свою старую стратегию, созданную в совсем другую эпоху. 12 октября 2001 года Polaroid подала заявление о банкротстве.

Компании, которые настроены на изменения, происходящие на рынке, и рассматривающие их как потенциальные возможности для бизнеса, практикуют стратегию инноваций. Компании, которые хотят создать новую ценность для клиентов, практикуют стратегию инноваций. Компании, которые хотят переопределить себя и то, как они действуют, чтобы проводить новые, более энергичные инициативы роста, практикуют стратегию инноваций.

Стратегия инноваций выходит за рамки инноваций в продуктах

Интересно отметить, сколько компаний за последние годы приняли «новшество» как основную ценность или как часть своих действий. Если мы, как общество, перешли от информационной эпохи к эпохе знаний, то этот сравнительно новый акцент на инновации вполне логичен. Когда информация является повсеместной и больше не является источником конкурентного преимущества, именно новаторское использование этой информации (с помощью знаний) отличает людей, компании и нации. Инновации могут стать основой любой конкуренции в будущем. Инновации - это новая конкурентная арена, где современные гладиаторы, имеющие сходную информацию и доступ к подобным ресурсам, пытаются перехитрить друг друга и выйти победителями.

Сегодня, когда мы читаем о работе корпораций, мы видим, что инновации сосредоточены главным образом в продуктах, которые они создают. Перейдите на веб-сайт компании. Если они говорят об инновациях или имеют Управление по инновациям, это часто связано с работой, проделанной в собственных лабораториях исследований и разработок. Инновации обычно считаются изобретением. Инновации - это, как правило, новые технологии, которые превращаются во что-то уникальное и осязаемое, которое компания может продать. Для компаний с сильными отделами исследований и разработок этот акцент на изобретение инновационных продуктов, вероятно, является ключевым элементом их корпоративной стратегии.

Существуют, однако, и другие элементы корпоративной стратегии помимо инновационных продуктов, которые могут помочь компаниям конкурировать на своих рынках. Помимо наличия продукта для продажи, компании должны сделать этот продукт, а затем доставить его в руки клиентов (и удовлетворить потребности своих клиентов). Для этого компании выделяют конкретные функции, такие как производство, сбыт, распространение и маркетинг. Эти функции и их взаимосвязь составляют бизнес-модель компании. Действенность и продуктивность бизнес-модели является решающим элементом стратегии компании. Майкл Портер, гуру корпоративной стратегии в Гарвардской школе бизнеса, подчеркнул важность «подгонки» функциональных действий, составляющих стратегию компании, когда он писал: «Стратегическая пригодность для многих видов деятельности имеет фундаментальное значение не только для конкурентных преимуществ, но и для устойчивости этого преимущества… Позиции, построенные на системах видов деятельности, гораздо более устойчивы, чем те, которые построены на отдельных видах деятельности».

Подразумевается, что новейший продукт на рынке, возможно, не сможет конкурировать с менее разрекламированным продуктом, имеющим уникальную или превосходную бизнес-модель. Dell Computer - успешная компания из-за своей инновационной бизнес-модели (продажа настроенных компьютеров через Интернет и использование очень сильного управления цепочками поставок), а не из-за своих превосходных компьютеров. Таким образом, компании, не обладающие научно-исследовательскими возможностями мирового уровня, могут по-прежнему эффективно конкурировать на рынках, если сосредоточат свои усилия на построении превосходной бизнес-модели.

Учитывая стратегическую значимость бизнес-модели компании в её способности конкурировать на рынке, логично предположить, что усилия, направленные на совершенствование бизнес-модели, могут обеспечить реальную ценность для компании. Если это так, тогда компании должны сосредоточить как минимум столько же «инноваций», чтобы сосредоточиться на других элементах бизнес-модели (и на том, как они взаимодействуют), как это происходит в настоящее время со стороны продукта.

Стратегическая инновация - это процесс применения инновационного мышления ко всей бизнес-модели компании, а не только к ее продуктам или изобретениям.